지속가능경영을 위한 산업구조 분석 5 Forces

Bycolumnist

지속가능경영을 위한 산업구조 분석 5 Forces에서는 20세기 후반 마이클 포터의 산업구조 분석 이론, 지속가능경영을 위한 산업구조 분석의 사례, 지속가능경영을 위한 산업구조 분석 이론의 발전에 대하여 알아본다.

1. 20세기 후반 마이클 포터의 산업구조 분석 이론

경쟁전략 이론의 선구자인 마이클 포터는 1979년과 1980년에 각각 Harvard Business Review 및 그의 저서에서 산업을 구성하는 5가지의 핵심 경쟁 요인으로 ‘5 forces 모델’을 연구하고 널리 전파 시켰다. 그때는 지구 생태 및 환경적 가치도, 사회공동체 가치도 중요한 논의의 대상이 아니었고, 우선순위는 더욱 아니었다.

마이클 포터는 산업구조 분석의 다섯 가지 경쟁 요인으로 신규 시장 진입자의 위협, 공급자의 협상력, 구매자의 협상력, 대체재, 기존 산업 내 경쟁자를 들고 있다.

그의 이론에서, 잠재적 시장진입자와 산업 내 경쟁자 분석은 규모의 경제와 절대적인 비용우위, 정부 규제와 제도적인 진입장벽, 충성고객 보유, 제품차별화 요소 등을 핵심 쟁점 사항으로 한다. 공급자 혹은 구매자의 협상력은 그 수와 규모, 가격 변동성에 따라 위협의 정도를 분석하고 대응해야 하며 대체제의 출현 혹은 필요의 정도에 따라서도 경쟁전략의 고민은 필요하다1.

[지속가능경영 산업구조 5 Forces]

2. 지속가능경영을 위한 산업구조 분석 이론의 발전

하지만 마이클 포터의 산업구조 분석에는 지속가능경영을 위한 이해관계자 및 공급망의 관점이나 소비자 혹은 구매자의 지속가능성 시장에 헌신하는 윤리적 소비, 순환 경제와 같은 내용은 찾아보기 어렵다. 지속가능성을 위해 마이클 포터의 산업구조 분석 모델이 바뀌어야 함을 시사한다.

지속가능성을 위한 산업구조의 5가지 요인(Sustainable 5 forces)은 “산업구조를 분석하는 데 있어서 사회적, 환경적, 그리고 경제적 지속가능성 문제가 어떻게 산업환경을 변화시키고 기업의 전략적 위치에 새로운 기회와 위협을 조성하는지 파악하여, 기업이 지속가능성 경쟁우위와 협력 상승을 이루도록 돕는 방향으로의 모델 변화”가 필요하다2.

기업이 산업구조 분석에서 지속가능성 문제를 설명하고 관리하지 않는다면 업계 내에서 지속가능한 경쟁과 협력을 정의하는 데 있어 점점 더 어려움에 빠질 것이다. 지속가능 녹색 기술 및 신재생 에너지 분야에서의 산업구조는 더욱 이를 실감케 한다. 이 분야의 신규 진입자 활약은 마이클 포터의 이론과는 역으로 기존 시장 내 플레이어들이 비즈니스 모델의 관성과 시장에 안주하는 동안 급성장하는 추세이다.

예를 들어 덴마크의 ‘European Energy’는 새로운 재생에너지 시장에서 지속가능성에 헌신하면서도 재무적으로 큰 성과를 보이고 있다. 2023년 European Energy의 EBITDA는 1억 7800만 유로로 27% 증가하였으며, 세전이익도 전년 대비 10% 증가한 1억 2600만 유로에 이른다. 재고는 26% 증가한 2억 7천만 유로이며, 자기자본은 4100만 유로 증가하여 4억 3200만 유로에 이른다. 아래은 마이클 포터의 5가지 요인, European Energy의 비즈니스 모델 8단계(Business model consists of 8 steps), 마이클 포터의 5가지 요인의 지속가능경영 변용을 나타낸 그림이다.

  • 지속가능경영 산업구조 5 Forces

    • EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization(이자 비용, 법인세 등 세금, 감가상각 비용 등을 차감하기 전의 영업이익)

    2023년에 그들이 생산한 에너지는 100% 풍력과 태양광을 이용하였으며 1870GWh의 전기를 생산하였다. 또한 약 43만 4962톤의 CO2e 온실가스 배출 저감을 이루었는데 이는 이전 해보다 140% 이상을 절감한 양이다. 온실가스 배출 범위 관리 Scope 1 전력의 100%는 재생 에너지의 인증을 받았으며, Scope 1, 2 배출 강도는 0.22g CO2e/kWh로써 2022년의 4.99 CO2e/kWh에 비하여 20배 이상 낮아졌다.

    3. 지속가능경영을 위한 산업구조 분석의 사례

    전기자동차 화재가 이슈인 요즘, 사례를 들기는 그렇지만 실리콘 밸리의 전기자동차 ‘신규 진입자’인 테슬라(Tesla)와 창업자 일론 머스크(Elon Musk)는 그들의 존재만으로도 유명 인사가 되었다. 이들은 닛산(Nissan)과 GM과 같은 자동차 제조업체들이 그들의 전기자동차를 개발하는 데 수십억 달러를 사용하도록 이끌었다. 이들은 지속가능한 방식으로 태양광과 청정에너지 분야에서도 경쟁한다.

    녹색 건물 인증제도인 미국의 LEED(위 Youtube 개념 소개), 사무용 가구의 안전 및 친환경 인증 표준인 BIFMA, 국제 산림 인증제도인 FSC 등은 비용과 전문지식 측면에서 더 작거나 새로운 기업이 시장에 진입하는 데 장벽을 만든다. 이러한 인증은 전통적인 재료보다 최대 30~40%의 추가 비용이 소요되기 때문에 규모의 경제를 달성한 큰 기업이 유리하다. 반대로 지속가능 정부 정책 혹은 새로운 인증 획득에 최적화된 시스템을 갖추고 시장에 진입한 신규 진입자는 기존 기업에게 위협이다.

    • LEED: Leadership in Energy and Environmental Design
    • BIFMA: Business and Institutional Furniture Manufacturers Association
    • FSC: Forest Stewardship Council

    용기와 포장 산업은 새로운 규제와 지속가능한 제품에 대한 소비자 선호도가 증가하면서 시장이 변하고 있다. 친환경적인 포장을 선호하면서 금속, 유리, 플라스틱 및 종이와 같은 전통적인 ‘대체재’ 시장도 변한다. 이러한 이유로 코카콜라(Coca-Cola)와 펩시(Pepsi)가 더 지속가능한 식물성 플라스틱병을 시장에 내놓기 위해 경쟁한다.

    전통적인 페트병 제조업체가 이에 응답하지 않는다면 시장에서 사라질 수도 있다. 소비자 및 규제 요구를 더 잘 충족하는 투입물을 대체함으로써 지속가능한 포장 시장은 빠르게 성장하고 있다. 코카콜라는 2050년까지 탄소중립 목표를 선언하였다.

    지속가능한 시장의 리더들은 ‘공급자’에게 친환경 또는 공정무역 등의 이유로 더 많은 새로운 변화를 요구한다. 이러한 지속가능성 행동 지시로 공급자는 구매자의 사업을 잃을 수 있다. 반대로, 상대적으로 적은 공급 대안을 사용할 수밖에 없을 때, 공급자 협상력이 증가하며 가격도 공급자가 결정할 수 있다.

    식품 및 음료 산업에서 물 및 자원 부족은 총원가에서 구매 원가가 차지하는 비율을 높인다. 물 자원을 확보해야 하는 음료 회사는 물 부족으로 어려움을 겪는 지역에서 공급자의 가격 압력을 줄이고 장기적인 부정적 영향에 대응하기 위하여 음료 산업의 환경 라운드 테이블을 구성하여 지역사회의 이해와 문제를 돕고, 물 자원 확보 및 공급 가격의 안정을 꾀한다.

    산업구조 상의 가치사슬 활동은 아니지만 아모레퍼시픽-라네즈는 WWF와 해양 보전 파트너십을 맺고 지속가능 HUG 캠페인의 일환으로 태안 해안 쓰레기 수거 사업과 반려 해변 임직원 봉사활동을 함께 하고 아시아 국가들과 제휴하여 해양 보전 활동을 넓혀가고 있다. 한국씨티은행과 한솔섬유도 각각 한국의 기후행동 강화 및 기후변화 대응, 캄보디아 메콩강 유역의 멸종위기종 보전 프로젝트를 지원한다3.

    지속가능한 시장의 리더들은 ‘시장 내 경쟁자들’에 앞서 지속가능성을 추구하여 경쟁의 지형을 바꾸어 놓는다. 이들은 지속가능성 차별화 전략으로 경쟁우위를 이루고 있다. 반면에 좀 더 진보적인 기업에서는 경쟁사를 포함해 낯선 동료들과 협력하는 것이 이해관계자 모두에게 유익하다는 사실을 깨닫고 협력 상승의 효과를 보기도 한다4.

    페덱스(FedEx)와 유피에스(UPS)는 전기차 도입 및 연료 사용 기술의 효율성 프로그램으로 재정적 및 환경적 영향을 모두 달성하였다. 연료 비용이 FedEx 총 운영 비용의 11%를 차지하는 상황에서, 효율성 프로그램을 통해 절감된 원가는 고객의 비용을 절감하고 투자자에게 가치를 제공한다5.

    소비자와 투자자는 더 이상 지속가능 성과와 시장의 경쟁 환경 사이의 연결고리를 무시하지 않는다. 페덱스는 2040년까지 탄소중립을 선언하였고, 유피에스는 2050년까지 자사 차량의 40%를 대체 연료 에너지로 운행할 것을 선언하였다.

    구매자는 ‘조직체 구매자와 개인 소비자’로 구별할 수 있다. 조직체 구매자는 예산의 일정 부분을 지속가능성 제품이나 서비스를 구매하는 의무 규정으로 영향력을 행사한다. 지속가능 소비자 단체도 이와 마찬가지이다. 특히, 친환경 인증 분야에서는 더욱 그렇다. 개별 소비자의 경우, 모든 소비자가 지속가능한 제품에 대해서만 지갑을 열지는 않겠지만, 친환경 및 사회적 가치에 중점을 둔 제품 혹은 기업 관행에 영향을 미치고 강제할 가능성이 높다.

    대규모 소매 고객은 공급업체에 대해 상당한 협상력을 가질 수 있으며, 그들이 구매하고 궁극적으로 소비자에게 판매하는 제품의 지속가능성에 영향을 미친다. 예를 들어, 월마트의 ‘지속가능한 제품 엑스포(Sustainable Product Expo)’는 더 효율적이고 폐기물을 덜 생산하는 공급망 혁신 소매 업계 정상회의를 소집하였다. 또한 문제를 해결하고 효율성을 높이기 위하여 공급망 구성원 10만 명 이상에게 지속가능성 점수 카드를 사용한다.

    1. Michael E. Porter(1979), “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, 57(2), 137-145.; Michael E. Porter(1980), “Competitive Strategy-Techniques for Analyzing Industries and Companies”, Free Press. ↩︎
    2. Eric Lowitt(2011), “How Sustainability is Reshaping Competition”, September 13, Wharton Magazine.; Evan Tylenda(2014), “Sustainability and the Five Forces Model”, September 2, https://sasb.org. ↩︎
    3. WWF(2023), “WWF-KOREA 파트너십 연례보고서” ↩︎
    4. Brandenburger, A. M. and Nalebuff, B. J.(2011), “Co-opetition: A Revolutionary Mindset That Combines Competition and Cooperation”, Summaries.Com. ↩︎
    5. Tamar Wilner(2011), “UPS, FedEx Report Efficiency Gains”, Environment+Energy Leader, https://environmentenergyleader.com. ↩︎