지속가능경영 ESG 전략의 이중 중대성과 통찰력

Bycolumnist

1. 글로벌 ESG 공시표준 GRI의 이중 중대성(Double materiality)

지속가능경영 ESG 전략의 이중 중대성과 통찰력의 첫번째 중요한 요인은 ‘이중 중대성’이다. 여러 글로벌 ESG 공시표준 중에서 GRI는 “인권에 대한 영향을 포함하여 경제, 환경 및 사람에 미치는 영향을 중요한 주제로 다루어야 한다”고 명시하고 있다. 중요한 주제는 이해관계자 및 전문가가 참여하는 것을 포함하며 기업이 지속적으로 그리고 독립적으로 식별하고 평가해야 한다.

경제, 환경 및 사회에 미치는 어떤 영향들은 조직 자체에 긍정적일 수도 있고 부정적일 수도 있다. 특히 재무적인 측면에서 그러하다. 예를 들어 어떤 에너지 사용은 장기적인 기후변화에 기여하지만 동시에 기업의 운영 비용을 증가시킬 수 있다.

이러한 문제는 조직의 재무 성과에 관심이 있는 사람과 장기적인 성과에 관심이 있는 사람 모두에게 중요하다. 따라서 재정적으로 중요하지 않기 때문에 보고에서 누락하지 않아야 한다. 이는 재정적 의미를 고려하는 것과는 무관하다. 조직에 긍정적이거나 부정적이거나 관계없이 인권에 대한 영향을 포함하여 경제, 환경 및 사람에 미치는 중대한 주제와 함께 지속가능성 전략으로 인한 재무 위험 및 기회를 식별하고 재무 가치를 평가하는 정보를 보고해야 한다1.

2. 유럽의 ESG 공시표준 ESRS의 이중 중대성

유럽의 ESG 공시표준인 ESRS에서도 영향 중대성과 재무 중대성의 두 가지 차원의 관계를 고려하여 보고하도록 한다. 먼저 지속가능성 전략의 추진에 따른 영향을 평가한다. 이어서 지속가능성 전략이 단기적, 중기적 또는 장기적으로 사업의 재무 상태, 재무 성과, 현금 흐름, 재무 접근성 또는 자본비용에 미칠 영향을 고려한다.

이중 중대성과 지속가능경영 ESG 전략의 통찰력에 있어서 이중 중대성은 시작 단계부터 재무적으로 중요하거나 사업이 진행되면서 중요해질 수 있다. 영향 중대성 평가와 재무 중대성 평가는 상호 연관되어 있으며, 이 두 차원의 ‘이중 중대성’은 상호 의존적이다. 중대성을 결정하기 위해 사업의 가치사슬에서 영향, 위험 및 기회를 식별하고 평가할 때, 활동, 사업관계, 지리 또는 기타 관련 요소의 특성에 따라 영향, 위험 및 기회가 발생할 가능성이 있다고 판단되는 영역에 중점을 두어야 한다2.

이중 중대성과 지속가능경영 ESG 전략의 통찰력에 있어서 사업은 자원에 대한 잠재적 영향과 관계없이 적절한 가격과 품질로 자연, 인적, 사회적 자원의 사용에 어떻게 의존하고 영향을 받는지 고려해야 한다. 사업의 중요한 영향, 위험 및 기회는 이중 중대성 원칙에 따라 식별하고 보고한다. 선정이나 평가는 제시되는 기준에 따라 적절한 정량적 및 정성적 임계값을 사용한다.

Meta(페이스북)는 중대성 전략 주제의 하나로 ‘물(water) 복원 프로젝트’를 선정하고 물 사용 최소화, 물 데이터 투명성 유지, 고수위 및 중수위 물 부족 지역에 물 반환을 위한 환경 복원 프로젝트를 진행한다. 이를 통하여 2022년, 당사의 물 복원 프로젝트는 6억 2100만 갤런(2,351,562㎡)의 물을 고수위 및 중수위 지역으로 돌려보냈다. 아래 그림은 지속가능보고서에 나온 물(복원) 데이터(2022 water data) 자료이다3. 보고서는 여기서 요청(→ 자료수신요청)이 가능하다.

[Meta(페이스북)의 Water Restoration Projects(in 2022)]

3. 글로벌 리더 기업의 기업의 이중 중대성 주제

이중 중대성과 지속가능경영 ESG 전략의 통찰력에 있어서 지속가능 리더 기업인 네슬레는 주요 거시환경 및 공시 표준 분석, 내부 및 외부 이해관계자 인터뷰 및 설문조사를 통하여 중요한 전략 주제의 목록을 정하고 평가한다. 네슬레는 전략 주제로 선정된 29개 중에서 사람 및 환경과 비즈니스 성공의 영향을 교차 평가하여 ‘건강과 영양’, ‘재료 공급망의 환경 및 사회적 영향’, ‘물 관리’, ‘생태적 영향’, ‘온실가스 배출량’, ‘제품 품질 및 안전성’, ‘패키징 라이프 사이클 관리’를 가장 중대한 7가지 주제로 공시하였다4.

유니레버는 ‘비즈니스 혁신’, ‘기후변화’, ‘경제 및 정치적 불안정 대응’을 가장 중요한 주제로 선정하였으며, 이를 포함하여 ‘브랜드 선호도’, ‘포트폴리오 관리’, ‘플라스틱 포장’, ‘고객’, ‘역량’, ‘비즈니스 운영’, ‘안전하고 고품질의 제품’, ‘시스템 및 정보’, ‘재정과 세금’, ‘윤리적 경영’, ‘법률 및 규제’ 등 14개의 전략 주제를 관리한다5.

SKC는 지속가능 공시 표준과 지침을 적용하고 환경 및 사회와 재무 영향을 평가하여 ‘제품 품질 책임’, ‘온실가스 배출’, ‘화학물질 안전 관리’, ‘환경을 고려한 제품 및 서비스’, ‘공급망 관리 ’, ‘원재료 관리’, ‘산업안전보건’, ‘기후변화 대응’, ‘대기 오염’, ‘친환경 기술 및 사업 확대’, ‘에너지 관리’, ‘반부패 및 반경쟁행위’, ‘리스크 매니지먼트 ’, ‘고객 건강과 안전’, ‘유해물질 및 폐기물 관리’, ‘고용 및 노사관계’, ‘용수 및 폐수’, ‘훈련 및 교육’, ‘거버넌스’, ‘다양성 및 기회균등’, ‘지역사회 기여’의 21가지의 전략 주제를 선정하고 이행 여부를 보고한다6.

4. 지속가능경영의 통찰력, 시나리오 적합성(Scenario suitability)

지속가능경영 ESG 전략의 이중 중대성과 통찰력의 두번째 요인은 ‘시나리오 적합성’이다. 지속가능성의 ‘시나리오의 개발’은 조직이 전략을 개발하고 선택하는데 중요한 원천을 제공한다. 조직은 대안적인 미래에 초점을 맞추고 일련의 순서에 따라 단계별로 지속가능성 전략을 개발하는 시나리오 경영이 필요하다. 시나리오 경영의 단계는 다음과 같다. 첫째, ‘지속가능 시나리오의 정의’ 단계가 필요하다. 이는 지속가능 시나리오의 구체적인 특성을 파악하고 미래가 단순히 현재의 추세로 가는지 아니면 패러다임 변화가 크고 시스템의 변화를 불러오는지 판단한다.

둘째 단계는 ‘지속가능 시나리오 구축’이다. 최종 결과를 반영하는 상세한 정량적 및 정성적 정보로 지속가능성 시나리오의 현재와 미래를 구체화한다. 중요한 불확실성을 파악하고 시스템 변화의 주요 가정과 모델링 방법을 결정한다. 셋째 단계는 ‘지속가능 시나리오 분석’이다. 이전 단계에서 구축한 지속가능성 시나리오에 대하여 통계 분석 등의 과학적 조사를 실시하고, 데이터의 일관성 검사 및 시나리오와 관련된 불확실성을 정량화하며 모델링의 산출물을 검사한다.

넷째 단계는 ‘지속가능 시나리오 평가’이다. 시나리오 결과에 따른 전략을 모니터링하고 감사하기 위한 계획을 고안하는 것이다. 위험, 보상, 완화 기회 및 절충안을 식별하고 이해관계자에게 결과를 제시한다. 다섯째 단계는 ‘위험 관리’이다. 위험에 대한 취약성을 줄이고 문제가 있는 조건에 대한 복원력을 높이는 것이다.

기회를 활용할 수 있는 자원을 배치하고 위험 관리를 고려하여 문제가 큰 경우에는 시나리오 정의 단계로 다시 돌아간다. 시나리오의 개발은 ‘모니터링 및 사후감사’가 필요하다. 시나리오의 지속적인 사용과 개선을 통해 검증한다. 미래가 펼쳐지면 지속가능 시나리오를 검토, 평가하여 현재의 계획을 수정하든가 아니면 새로운 시나리오의 필요를 결정한다7.

5. 지속가능경영의 통찰력, 경쟁·협력 전략(Competitive·Network strategy)

지속가능경영 ESG 전략의 이중 중대성과 통찰력의 세번째 요인은 ‘경쟁·협력 전략’이다. 지속가능성 시장에도 늘 경쟁은 존재한다. 일반적으로 ‘경쟁전략’은 ‘전사적 원가우위(Overall Cost Leadership)’, ‘차별화(Differentiation)’, ‘집중화(Focus)’로 구분하여 전략 대안을 선택하는 일이다. 마이클 포터는 가치사슬의 본원적인 요소에 집중하여 경쟁우위를 얻을 수 있다고 하였다. 원가우위 전략은 “경쟁자와 동일한 제품 또는 서비스를 전사적인 원가 절감을 통하여 경쟁자보다 저렴하게 제공함으로써 경쟁우위를 달성하는 전략”이다. 경쟁이 치열한 성숙기에 들어선 산업에서 채택하는 전략이라고 할 수 있다.

차별화 전략은 “품질, 디자인, 기술, 브랜드 등에서 경쟁자보다 차별화된 제품 또는 서비스를 제공하고 산업 전반에서 경쟁자 보다 전문적이며 독특하다고 인식되도록 추구함으로써 경쟁우위를 달성하려는 전략”이다. 산업이 태동하여 성장기에 접어들거나 불확실성이 높은 초기 단계에 사용할 수 있는 전략이다. 집중 전략은 “특정한 목표시장에 집중하여 전사적 원가우위 혹은 차별화를 통하여 경쟁우위를 달성하려는 전략”이다

혼합(Hybrid or Dual) 전략은 원가우위와 차별화를 동시에 추구하는 전략이다. 혼합 전략이 성공할 수 있다면 다른 전략 대안의 선택보다 높은 성과를 창출할 수 있다. 혼합 전략은 가격 대비 소비자와 이해관계자에게 큰 가치를 부여하는 속성을 지닌 제품 또는 서비스를 제공하는 전략으로 고가치 저원가 전략을 통하여 추진한다.

혼합 전략은 다른 경쟁전략의 유형보다 높은 성과를 보이는 것으로 나타났다. 경영환경의 불확실성이 높을수록 다른 경쟁전략은 성과가 낮아지고 혼합 전략은 더 높은 성과를 나타낸다. 환경적 가치를 제공하는 기업은 에너지 소비를 감축하고 비용을 절감하게 되며 친환경적 이미지를 구축하게 되어 환경 이슈에 민감한 소비자의 수요를 이끌어 내고 혼합 전략을 가능하게 한다. 급속한 정보기술의 발전도 기업이 시장변화에 빠르게 대응하면서 차별화 우위와 원가절감을 동시에 가능하게 도와준다8.

사회적 영향을 널리 확장하려는 사회적경제 기업가들은 그들이 가진 핵심역량을 내주는 일을 두려워하지 않는다. 이들은 한정된 지역에서 비즈니스 모델과 성과를 검증하고 난 다음 외부 파트너와 협력적인 관계를 맺고 ‘전략적 제휴’와 ‘협회 결성’ 혹은 ‘정부-중간지원조직-기업체 스마트 네트워크’, ‘학습 및 컨설팅’, ‘공개 소스’ 방식을 선택하고 다른 지역으로 사회적 영향의 확장을 돕는다. 왜냐하면 그들이 더 중요하게 생각하는 것은 인류사회에 최대한 많은 사회적 및 환경적 가치와 영향을 늘리고 사람들의 삶을 긍정적으로 개선하는 것을 사명으로 하기 때문이다9.

지속가능성을 위한 협력은 상호 이익뿐만 아니라 인류사회의 지속가능발전을 위한 협력이다. 먼저, 이해 관계자와 강력한 협업을 창출할 수 있어야 한다. 협업 관계의 질은 수나 빈도도 중요하지만, 신뢰 관계로 형성되는 밀도가 더 중요하다. 지속가능 시장에서 말하는 ‘조인트 벤처스’는 2개 이상의 회사가 공동소유의 법률조직을 만들어 지속가능 연구개발 또는 마케팅 등 모 법인을 위하여 제한된 목적을 수행하는 벤처이다.

‘공급자 네트워크’는 공급가격, 지속가능 제품 개발 및 생산, 납품 등의 일정을 협상하고 협력하는 상호연계 기업단체이다. ‘산업 표준 그룹’은 지속가능 제조, 유통 및 운영에 관한 기술이나 보고 표준의 채택에 관하여 회원단체의 동의를 구하는 위원회를 말한다. ‘협동조합’은 조합원 및 지역사회의 이익을 위하여 개인 혹은 소규모 기업들이 자원을 결합하고 조정하며 관리하는 연합체이다. ‘사회적경제 조직 제휴’는 기업이 사회적책임의 일환으로 사회적경제 기업의 비즈니스 모델 혹은 프로그램에 직·간접적으로 지원하고 협력하는 관계를 말한다10.

6. 지속가능경영의 통찰력, 전략 유형 선택의 경향(Managerial tendency)

지속가능경영 ESG 전략의 이중 중대성과 통찰력의 네번째 요인은 ‘전략 선택의 기업 유형’이다. ‘전략 선택의 기업 유형’을 몇 가지 단계로 나누어 볼 수 있다. 지속가능성을 위반하거나 지속가능성과 무관하게 운영하면서 방어적인 유형의 단계인 기업도 있지만, 여기서는 그 부분은 제외하고 논의한다. 첫 번째 유형은 지속가능성의 법률과 규칙만을 준수하는 ‘내향적(Introverted) 단계’, 두 번째 유형은 주로 비용 효율성과 절차적 조치를 중시하고 특정한 지속가능성 측면을 선별하여 채택하는 ‘보수적(Conservative) 단계’이다.

세 번째 유형은 윤리적인 경영과 공동체 및 이해관계자 등 외부에 미치는 영향을 중심으로 지속가능성을 실천하는 ‘외향적(Extroverted) 단계’, 네 번째 유형은 지속가능성 시장의 리더가 되기 위하여 고도로 발전된 몰입을 보여주는 ‘혁신적(Visionary) 단계’로 분류한다.

초보 단계 기업은 지속가능성을 조직 비전으로 채택하지 못하며 법률 준수에 국한되어 수동적인 태도를 취한다. 초보 단계 기업의 지속가능성 전략은 기업에 대한 외부 압력으로 인하여 실행되므로 비용 효과와 이득 효과 등 유익성과는 무관하다. 보수적 단계의 기업은 절차를 중시하고 적절한 기술, 정교한 직원의 건강 및 안전, 생태학적 지속가능성에 대해 투자하지만, 공동체 관련 문제는 덜 중요하게 생각한다.

외향적 단계의 기업은 기업 시민권, 반부패 등 윤리경영, 공동체의 건강 및 안전을 중시하고 지속가능성 문제에 대한 관계 개선 및 이해관계자 협력을 지원하는 등 공동체와 관련된 측면의 긍정적인 영향과 그들의 성취에 민감하게 반응한다. 성숙 단계의 기업은 지속가능성이 시장에 미치는 영향을 매우 중시하고 고유한 경쟁 위치를 달성하기 위해 외부 관점과 내부 관점을 통합하면서 지속가능성 문제를 조직에 내재화하고 지속적인 개선의 노력을 기한다11.

  1. GRI(2024), “GRI 3: Material Topics 2021”. ↩︎
  2. ESRS(2023), “Commission Delegated Regulation(EU) 2023/2772 of 31 July 2023”, Official Journal of the European Union”, L series, 1-284. ↩︎
  3. Meta(2023), “2023 Sustainability Report, For a Better Reality.” ↩︎
  4. Nestlé(2023), “Creating Shared Value and Sustainability Report 2022”. ↩︎
  5. Unilever(2023), “Unilever Annual Report and Accounts 2022”. ↩︎
  6. SKC(2023), “SKC Sustainability Report 2023”. ↩︎
  7. Mahmoud, M., Liu, Y., Hartmann, H., Stewart, S., Wagener, T., Semmens, D., and Winter, L.(2009), “A formal framework for scenario development in support of environmental decision-making”, Environmental Modelling & Software, 24(7), 798-808. ↩︎
  8. Thornhill, S. and White, R. E.(2007), “Strategic purity: A multi‐industry evaluation of pure vs. hybrid business strategies”, Strategic Management Journal, 28(5), 553-561.; 박종경·임성준(2014), “경쟁전략이 기업성과에 미치는 영향과 환경 불확실성의 조절효과: 혼합전략을 중심으로”, 한국전략경영학회, 춘계학술대회, 147-167.; Baroto, M. B., Abdullah, M. M. B., and Wan, H. L.(2012), “Hybrid strategy: A new strategy for competitive advantage”, International Journal of Business and Management, 7(20), 120-133.; Miles, M. P., and Covin, J. G.(2000), “Environmental marketing: A source of reputational, competitive, and financial advantage”, Journal of business ethics, 23, 299-311. ↩︎
  9. UBS and Ashoka(2017), “Scaling Strategy: Social Investment Toolkit Module 4”.; GSEN(2016), “Grow–Scale–Impact: How to help inclusive businesses achieve scale”, GIZ.; Avan Lunenburg, M., Geuijen, K., and Meijer, A.(2020), “How and why do social and sustainable initiatives scale? A systematic review of the literature on social entrepreneurship and grassroots innovation”, VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 31(5), 1013-1024. ↩︎
  10. Kiron, D., Kruschwit, N., Haanaes, K., and Velken, I.S.(2012), “Sustainability Nears a Tipping Point”, MIT Sloan Management Review, Winter, 53. 2.; Jorge, A., Castello, I., de Colle,S., Lenssen,G., Neuman, K., and Zollo, M.(2011), “Introduction to the Special Issue Integrating Sustainability in Business Models”, Journal of Management Development, 30(10), 941-964. ↩︎
  11. Robinson, D. and Boulle, M.(2012), “Overcoming organizational impediments to strong sustainability management”, The Business Review, Cambridge, 20(1), 1-9.; Baumgartner, R. J.(2009), “Organizational culture and leadership: Preconditions for the development of a sustainable corporation”, Sustainable development, 17(2), 102-113.; Baumgartner, R. J. and Ebner, D.(2010), “Corporate sustainability strategies: sustainability profiles and maturity levels”, Sustainable development, 18(2), 76-89.; Dyllick, T. and Hockerts, K.(2002), “Beyond the business case for corporate sustainability. Business strategy and the environment”, 11(2), 130-141.; Van Marrewijk, M. and Werre, M.(2003), “Multiple levels of corporate sustainability”, Journal of Business ethics, 44, 107-119. ↩︎