ESG 지속가능경영 전략의 이해관계자 참여 경영

Bycolumnist

1. 이해관계자 개념 및 구분

ESG 지속가능경영 전략의 이해관계자 참여 경영에 있어서 기업의 ‘이해관계자’는 “기업경영에 영향을 미치거나 영향을 받는 개인이나 그룹”을 말한다. 이해관계자 참여는 주로 ‘기업의 사회적책임(CSR, Corporate Social Responsibility)’ 또는 ‘윤리’ 경영의 실천으로 ‘지배구조’, ‘혁신’, ‘지속가능성’, ‘보고 및 회계’, ‘천연자원 관리’ 등과 함께 논의된다.

이해관계자 참여는 관심을 어디에 두는가에 따라서 ‘도덕적’, ‘전략적’ 및 ‘실용적’인 의미를 포함하여 정의한다. 즉, 기업과 이해관계자가 ‘상호 간의 일치된 이해’ 혹은 ‘서로 어떤 영향을 미치는지 고려’하는 전략적인 관계, ‘협력 혹은 협업’, ‘공동의 인간성’, 그리고 ‘윤리적인 문제’ 해결의 도덕적인 관계, ‘기업의 성과’와 ‘주주가치’, ‘사회적 책임’을 다하고 ‘이해관계자의 삶의 질을 개선’하려는 실용적인 관계를 생각할 수 있다. 아래는 관심의 정도에 따라 정리한 이해관계자 참여를 살펴본 내용이다1.

  • 도덕적, 전략적 및 실용적: 기업과 이해관계자 간의 이해의 일치를 통하여 경영자가 직면한 윤리적 문제를 해결하는 데 도움을 주는 기업과 이해관계자 간의 상호작용2
  • 도덕적 및 전략적: 적어도 공동의 인간성을 인정하고 존중하며 서로의 행동이 서로에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 포함하는 상호작용의 유형3
  • 도덕적 및 실용적: 주주가치와 사회적 책임의 균형으로써 협력과 협업, 상호작용, 상호존중, 대화, 변화의 역동적인 맥락을 통하여 이해관계자의 삶의 질을 개선하는 과정4
  • 전략적 및 실용적: 의사결정에 의하여 영향을 받거나 영향을 미칠 수 있는 모든 사람을 조직의 의사결정 과정과 실행에 참여시켜 진행하는 경영활동의 교환 과정5

이를 종합하면 ‘이해관계자 참여’란 “기업이 상호 간 의사결정에 영향을 미칠 사람들을 조직의 의사결정 과정과 실행에 참여시켜, 협력과 협업, 공동의 인간성 혹은 윤리적인 문제해결 등의 사회적 책임을 다하면서, 기업의 재무 및 비재무적인 성과와 동시에 이해관계자의 삶의 질 개선이라는 사회적 성과를 추구하려는 상호작용”으로 정의할 수 있다.

특히, 21세기 초 글로벌 금융위기와 불황의 반복, 빈부 격차와 실업 등 국민소득의 불균형 및 경제주체 간, 국가 간 양극화가 심화함에 따라 자본주의의 문제점을 해결하려는 세계적인 움직임이 증폭되었다. 또한 기업과 영향을 주고받는 내·외부의 이해관계자와 공생 경영이 재조명되면서 이해관계자 참여 경영의 중요성은 날로 커지고 있다.

기업에 영향을 주는 집단이 기업으로부터 영향을 받는 집단과 반드시 같진 않지만, 장기적인 관점에서 볼 때 기업에 영향을 주는 집단뿐만 아니라 기업으로부터 일방적으로 영향을 받는 집단도 이해관계자로 보는 시각이 필요하다. 이해관계자는 ‘직원’, ‘고객’, ‘고객 옹호자’, ‘주주’, ‘공급자’, ‘채권자’, ‘경영자’, ‘경쟁자’, ‘미디어’, ‘지역공동체’, ‘사회’, ‘특수이익집단(Special Interest Group)’, ‘지방 또는 국가’와 ‘환경 보호론자’를 포함한다. 이를 기업 내부 및 외부로 나누어 보면 그림과 같다6.

[내⦁외부 이해관계자 모형]

2. 이해관계자 참여 경영의 효과

ESG 지속가능경영 전략의 이해관계자 참여 경영에 있어서 기업은 내·외부의 다양한 이해관계자와 편익 및 공헌이라는 교환관계에 놓이며, 이해관계자 참여는 이해관계자와 기업이 서로 긍정적인 영향의 교환을 목적으로 한다. ‘사랑받는 기업(Firms of Endearment)’은 “주주가치 위주의 경영에서 벗어나서 고객, 공급망, 지역사회, 직원, 생태 환경 등 내·외부의 이해관계자들을 위해 감정과 경험 교환, 사회적 및 재정적 성과의 창출 등 중요한 여러 형태의 가치를 추구하는 기업”이다.

기업은 단기적인 성과가 아니라 지속가능한 성과를 위해서는 이해관계자 참여와 협력을 통하여 사랑받는 기업이 되어야 한다. 기업에 만족한 이해관계자는 그렇지 않은 이해관계자보다 신뢰가 더 증가하고 협력적이며 많은 정보를 공개한다. 이해관계자와 신뢰가 증가하면 기업의 거래 비용은 줄고 명성은 강화되어 시장에서 자원에 대한 접근성과 제품의 경쟁력이 향상되고 성과를 더욱 높여 준다. 따라서 이해관계자 참여는 기업의 사회적 책임 활동인 동시에 장기 생존을 위한 조건이자 성장 잠재력이며, 조직문화의 필수적인 부분이 되어야 한다7.

기업은 자본 시장 등 협의의 이해관계자 관리에서 사회, 정치적인 광의의 이해관계자 관리로 확대해 가면서 보고나 대응 차원을 넘어서 조직 내적인 포함의 관계로 발전한다. 이해관계자와의 ‘직접적인 의사소통’, ‘이해관계자 대상의 명확성’, ‘의도적인 피드백 수집’, ‘이해관계자 포용성’, 그리고 ‘이해관계자 학습 참여도’를 높인다. 이는 기업이 전통적인 자본 시장을 넘어서 비즈니스 가치와 실적을 제고하고 지속가능한 성과를 위해서 이해관계자의 참여를 어떻게 높일 지에 대한 방향을 제시해 준다8.

B Corp 인증기업 중에서 이해관계자 관련 응답에 모두 참여한 347개 기업을 분석한 자료에서는 내부 이해관계자, 특히 직원의 참여가 외부 이해관계자의 참여에 영향을 미치고 회사가 기회를 잘 활용할 수 있도록 도와주는 중요한 이해관계자임을 강조한다. 직원 참여는 외부 이해관계자를 촉진하고 더 큰 변화를 가져오기 위한 심리적인 측면의 동기부여 진작으로 중요하다. 직원의 참여는 내적으로도 윤리적 리더십, 도덕적 관리 및 비즈니스에 있어 규범적으로도 적절한 행동을 하도록 한다. 따라서 직원의 참여가 외부 이해관계자보다 먼저 더 중요시 돼야 함을 시사한다9.

3. 이해관계자 협업 목표와 방향

ESG 지속가능경영 통합 전략의 이해관계자 참여 경영은 사회와 환경에 대한 의무는 경영진이 수익을 책임지는 데 추가적인 부담으로 작용한다. 그리고 모든 기업이 지역사회 권한 부여 및 다양한 사회적 및 환경적 활동에 참여하더라도 재무 성과를 향상시키는 것은 아니다. 하지만 장기적으로 기업의 생존은 이해관계자의 지원에 의존할 수 밖에 없다. 기업은 사회와 환경의 외부 신호에 반응하고 장기적인 지속가능성 전략과 단기적인 수익 개선에서 균형을 맞추어야 한다. 따라서 기업은 다양한 이해관계자의 욕구를 충족시킬 수 있어야 하며 이해관계자와 강력한 협업을 창출해야 한다.

협업은 기업의 생존을 보장하는 중요한 요소이다. 중요한 점은 이해관계자의 협업을 기업의 외부 지향 프로그램의 대상물로만 보는 것이 아니라 함께 지속가능성 목표를 달성하고 내부 변화 프로세스의 잠재적인 촉진자로 봐야 한다. 협업 관계의 질은 이해관계자 간의 신뢰도에 따라 결정된다. 지속가능 경영 성과에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 이해관계자는 누구이며 무엇을 협력할지 결정해야 한다. 이해관계자 협력의 목표는 사회적 이해관계자인 지역사회 및 환경이 경제적 이해관계자인 공급망 및 고객, 직원과 주주보다 중요하지만, 협력의 방향은 경제적 이해관계자에서 사회적 이해관계자로 구축되어야 한다10.

경제적 이해관계자는 기업의 지속가능경영을 지원하고 협력하는데 있어서 자신들의 경제적 이익이 낮아질까 우려한다. 주주들은 기본적으로 투자 금액 대비 높은 금전적 보상을 바란다. 소비자는 기업의 자선 활동을 높이 평가하지만, 이러한 자선 활동의 추가 비용으로 판매 가격이 인상되는 것을 원치 않는다11. 회사는 공급자가 경쟁력 있는 가격을 제공하면서 사회 및 환경 문제를 처리하는 데에도 동참하기를 원한다.

하지만 공급자는 회사가 환경친화적이고 사회적으로 문제가 없는 제품을 공급하도록 요구한다면, 사회 및 환경적인 정책에 바로 응답하기가 어렵다. 또한 그러한 제품을 바로 생산할 수 있는 것도 아니다. 이럴 경우 회사는 추가적인 제품 비용을 부담하면서 공급자의 지속가능성 시스템이 내재화될 수 있는 정책과 학습에 동기를 부여하고 긍정적인 인센티브와 성과 관리를 병행해야 한다. 결국 이해관계자 협력은 경영진이 다른 경제적 이해관계자인 주주, 고객 및 공급망과 신뢰도를 높이고 협업을 구축할 수 있는 능력에 달려 있다12.

  1. Gupta, K., Crilly, D., and Greckhamer, T.(2020), “Stakeholder engagement strategies, national institutions, and firm performance: A configurational perspective”, Strategic Management Journal, 41, 1869–1900.; Johanna Kujala, Sybille Sachs, Heta Leinonen, Anna Heikkinen, and Daniel Laude(2022), “Stakeholder Engagement: Past, Present, and Future”, Business & Society, 2022, 61(5), 1136–1196. ↩︎
  2. Mitchell, J. R., Mitchell, R. K., Hunt, R. A., Townsend, D. M., and Lee, J. H. (2022), “Stakeholder engagement, knowledge problems and ethical challenges”. Journal of Business Ethics, 175(1), 75–94. ↩︎
  3. Noland, J. and Phillips, R.(2010), “Stakeholder engagement, discourse ethics and strategic management”, International Journal of Management Reviews”, 12, 39–49. ↩︎
  4. Hine, J. A., and Preuss, L.(2009).“Society is out there, organisation is in here: On the perceptions of corporate social responsibility held by different managerial groups”, Journal of Business Ethics, 88, 381–393.; Cundy, A. B., Bardos, R. P., Church, A., Puschenreiter, M., Friesl-Hanl, W., Müller, I., Neu, S., Mench, M., Witters, N., and Vangronsveld, J.(2013), “Developing principles of sustainability and stakeholder engagement for “gentle” remediation approaches: The European context”, Journal of Environmental Management, 129, 283–291. ↩︎
  5. Novoa, A., Shackleton, R., Canavan, S., Cybele, C., Davies, S. J., Dehnen-Schmutz, K., Fried, J., Gaertner, M., Geerts, S., Griffiths, C. L., Kaplan, H., Kumschick, S., Le Maitre, D. C., Measey, G. J., Nunes, A. L., Richardson, D. M., Robinson, T. B., Touza, J., and Wilson, J. R. U.(2018), “A framework for engaging stakeholders on the management of alien species”, Journal of Environmental Management, 205, 286–297. ↩︎
  6. Freeman, R. E.(1984), “Strategic management: A stakeholder approach”, Pitman Publishing Ltd.; Bebchuk, L. A. and R. Tallarita(2020), “The Illusory Promise of Stakeholder Governance”, Cornell Law Review, 106, 91-177. ↩︎
  7. Rajendra Sisodia, David Wolfe, and Jagdish Sheth(2007). “Firms of Endearment”, Wharton School Publishing.;Mario Minoja(2012), “Stakeholder Management Theory, Firm Strategy, and Ambidexterity”, J Bus Ethics, 109, 67–82.; Bidhan L. Parmar, R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison, Andrew C. Wicks, Lauren Purnell, and Simone de Colle(2010), “Stakeholder Theory: The State of the Art”, Management Faculty Publications, 99.; Post, J. E., Preston, L. E., and Sachs, S.(2002), “Managing the extended enterprise: The new stakeholder view”, California Management Review, 45(1), 5–27. ↩︎
  8. Irene M. Herremans, Jamal A. Nazari, and Fereshteh Mahmoudian(2016), “Stakeholder Relationships, Engagement, and Sustainability Reporting”, Journal of Business Ethics, 138(3), 417-435. ↩︎
  9. Anne-Laure P. Winkler, Jill A. Brown, and David L. Finegold(2019), “Employees as Conduits for Effective Stakeholder Engagement: An Example from B-Corporations”, Journal of Business Ethics, 160(4), 913-936. ↩︎
  10. Jorge, A., Castello, I., de Colle,S., Lenssen,G., Neuman, K., and Zollo, M.(2011), “Introduction to the Special Issue Integrating Sustainability in Business Models”, Journal of Management Development, 30(10), 941-964.; Grayson, D..M.,L., Slaughter,S., Rodriguez,M.A., Jin,Z., and Tay, S. (2008), “A New Mindset for Corporate Sustainability.” BT and Cisco.;Papasolomou, I.D, Kapardis, K., and Katsilioudes, M.(2005), “Corporate Social Responsibility: The Way Forward? Maybe Not!”, European Business Review, 17(3), 263-279.; Jones, B., Bowd, R., and Tench, R.(2009), “Corporate irresponsibility and corporate social responsibility: competing realities”, Social Responsibility Journal, 5(3), 300-310. ↩︎
  11. Öberseder, M., Schlegelmilch, B. B., and Gruber, V.(2011), “Why don’t consumers care about CSR?: A qualitative study exploring the role of CSR in consumption decisions”, Journal of business ethics, 104, 449-460. ↩︎
  12. Andersen, M. and Larsen, T. S.(2009), “Corporate social responsibility in global supply chains”, Supply Chain Management: An International Journal, 14(2), 75-86.; Rahardjo, H., Idrus, M. S., Hadiwidjojo, D., and Aisjah, S.(2013), “Factors that determines the success of corporate sustainability management”, Journal of Management Research, 5(2), 1-16. ↩︎