1. 인공지능이 읽어내는 공시의 이면: 텍스트는 거짓말을 하지 않는다

전 세계적으로 ESG 공시의 양은 폭발적으로 증가했지만, 그 내용의 질적 수준에 대해서는 여전히 의구심이 가득합니다. 많은 기업이 제도적 정당성을 확보하기 위해 외부에서 권고하는 표준과 용어를 적극적으로 차용하지만, 이는 때로 실질적인 변화 없이 겉모습만 그럴듯하게 꾸미는 ‘조직적 외형화(Institutionalized Myths)’의 수단으로 전락하기도 합니다¹. 투자자와 규제 당국은 이제 보고서의 화려한 그래픽을 넘어 그 안에 담긴 텍스트의 미세한 뉘앙스를 분석하기 시작했습니다.

최근 연구 결과에 따르면, 인공지능(AI) 기반의 자연어 처리(NLP) 기술은 기업이 의도적으로 사용하는 모호한 표현이나 과도한 긍정적 수사법을 효과적으로 식별해낼 수 있습니다². 기업이 발신하는 시그널이 구체적인 이행 데이터와 연결되지 않은 채 단순히 언어적 복잡성만 높을 경우, 자본 시장은 이를 정보 비대칭성을 악화시키는 ‘소음’으로 간주합니다³. 이는 결국 정보의 신뢰도를 떨어뜨리고 투자자의 가치 판단을 방해하여 기업 가치에 부정적인 영향을 미치는 요인이 됩니다. 앞으로는 BERT(AI 언어모델)와 감성 분석 기술을 결합하여, 단순한 단어 빈도를 넘어 텍스트에 숨겨진 ‘기만적 의도’까지 포착하는 정교한 모니터링 체계로 진화할 것입니다.

2. 상징적 수사의 함정: 왜 화려한 보고서가 위험한가

2.1 상징적 수사(Symbolic Rhetoric)의 정의와 특징

상징적 수사는 실제적인 조직의 변화나 자원 투입이 수반되지 않은 채, 이해관계자들의 기대에 부응하기 위해 사용하는 선언적이고 추상적인 표현들을 의미합니다⁴. 이러한 공시는 주로 보편적인 가치(예: 환경 보호, 사회적 책임)를 강조하면서도, 그 가치를 달성하기 위한 구체적인 방법론이나 정량적 지표의 제시는 교묘하게 회피하는 경향이 있습니다⁵. 최근 분석한 결과에 따르면, 이러한 수법은 단기적으로는 기업의 평판을 방어하는 듯 보이지만, 장기적으로는 공시의 무결성을 해치는 부메랑이 되어 돌아옵니다.

2.2 선택적 공시와 정보의 비대칭성 확대

그린워싱의 또 다른 형태는 기업에 유리한 정보만을 선별적으로 공개하는 ‘체리 피킹(Cherry-picking)’입니다. 기업이 환경 오염이나 인권 침해와 같은 부정적 이슈는 축소하고, 사소한 친환경 활동을 과장하여 텍스트화할 경우 보고서의 언어적 일관성은 무너지게 됩니다. 선행 연구 데이터에 따르면, 이처럼 긍정적 단어의 빈도수는 높지만 구체적인 수치나 로드맵이 결여된 보고서는 시장에서 ‘고품질 시그널’이 아닌 ‘기만적 신호’로 분류됩니다⁶.

3. 562개 상장사 실증 데이터: 그린워싱 패널티의 실체

3.1 텍스트 유사도와 시장 반응의 상관관계

최중석 박사가 2022년부터 2024년까지 KOSPI 상장사 562개 지속가능경영보고서를 분석한 결과, 보고서의 텍스트가 산업 표준이나 타사 보고서와 지나치게 유사하면서(Herd Behavior) 구체적인 이행 지표가 낮은 기업들은 시장에서 유의미한 가치 하락을 경험했습니다. 이는 투자자들이 ‘복사해서 붙여넣기’ 식의 상징적 공시를 신속하게 간파하고 있음을 보여주는 증거입니다⁷.

3.2 ‘말’과 ‘행동’의 괴리가 초래하는 주가 손실

연구 결과에 따르면, 리더의 전략적 지향성(비전)은 높게 측정되지만 실질적인 이행 점수(Implementation Score)가 낮은 기업, 즉 ‘언행불일치’가 뚜렷한 기업은 시장에서 가치 할인(Discount)을 받게 됩니다. 특히 거버넌스 투명성이 낮은 상태에서 쏟아내는 화려한 ESG 수사는 그린워싱에 대한 의구심을 증폭시켜, 더 낮은 시장 가치를 형성하는 것으로 나타났습니다. 핵심은 상징적 수사가 실질적 이행 노력과 상관없이 독립적으로 작동하는 부(-)의 요인이라는 점입니다. 즉, 아무리 실천을 많이 해도 보고서가 번지르르한 수사 위주라면 시장은 이를 ‘그린워싱’으로 간주하여 패널티를 부여합니다.

표 1. 공시 유형에 따른 시장 가치 영향력 비교 분석

4. 경영진을 위한 리스크 관리 가이드: 진정성을 텍스트에 담는 법

4.1 공시의 구체성과 투명성 확보

이제 리더는 보고서 작성 과정에서 ‘아름다운 문장’보다 ‘증명 가능한 문장’에 집중해야 합니다. 최근 분석한 연구 결과에 따르면, 기업의 부정적인 이슈나 미달성된 목표를 솔직하게 공개하고 개선 방안을 서술하는 ‘균형 잡힌 공시’가 오히려 시장의 신뢰를 높이는 데 효과적입니다⁸. 이는 시장에 해당 기업이 리스크를 정확히 인지하고 관리하고 있다는 강력한 시그널을 보내기 때문입니다.

4.2 정량적 데이터와 서사(Narrative)의 유기적 결합

전략적 지향성을 시장에 제대로 전달하기 위해서는 텍스트로 제시된 비전이 반드시 정량적 데이터(KPI)와 연결되어야 합니다. 보고서 내에서 리더의 의지(Intent)와 조직의 실행(Action), 그리고 최종적인 성과(Performance)가 하나의 일관된 흐름으로 연결될 때, 텍스트 분석 기반의 평가 시스템은 이를 ‘고품질 진정성 시그널’로 인식합니다⁹. 결국 그린워싱 리스크를 관리하는 최선의 전략은 실질적인 이행의 과정을 투명하게 기록하는 것입니다. 이러한 텍스트의 진정성이 재무적 지표를 넘어 실제 환경 보호와 사회 문제 해결이라는 ‘인류 사회의 실질적 가치’로 어떻게 전이되는지 측정하는 통합 프레임워를 도입해야 합니다.

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ESG 경영의 진정한 가치는 기업이 발신하는 ‘말’과 ‘숫자’가 완벽하게 일치하는 지점에서 탄생합니다. 최근 인공지능(AI) 기반의 공시 분석 기술이 고도화됨에 따라, 실질적인 이행 성과 없이 화려한 수사학 뒤에 숨으려는 시도는 더 이상 자본 시장에서 통용되지 않습니다. 오히려 알맹이 없는 상징적 공시는 시장의 불신을 초래하고 기업 가치를 깎아내리는 ‘그린워싱 패널티’의 단초가 됩니다. 이제 기업에게 필요한 것은 단순한 보고서 발간이 아니라, 공시의 무결성을 확보하는 정교한 리스크 관리 전략입니다.

SSMR의 전문적인 시각으로 공시의 진정성을 조망해 보면, 핵심은 텍스트 마이닝 혹은 개별 기업의 특성에 맞게 우리 기업의 보고서가 시장에 어떤 ‘품질의 신호’를 보내고 있는지를 객관적으로 점검하는 데 있습니다. 최중석 박사의 실증 연구가 증명하듯, 구체적인 데이터와 리더의 비전이 유기적으로 결합된 텍스트는 위기 상황에서도 시장의 지지를 이끌어내는 가장 강력한 무형 자본이 됩니다.

1. Bromley, P.; Powell, W.W. From smoke and mirrors to walking the talk: Decoupling in the contemporary world. Acad. Manag. Ann. 2012, 6, 483–530.; Meyer, J.W.; Rowan, B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. Am. J. Sociol. 1977, 83, 340–363. ↩︎
2. Connelly, B.L.; Certo, S.T.; Ireland, R.D.; Reutzel, C.R. Signaling theory: A review and assessment. J. Manag. 2011, 37, 39–67. ↩︎
3. Spence, M. Job market signaling. Q. J. Econ. 1973, 87, 355–374. ↩︎
4. Gonzalez-Padron, T.L.; Fan, Y.; Zhou, M. The power of focus, emphasis, and intent: The impact of CSR strategic orientation on market performance. Asian J. Bus. Ethics 2025, 14, 303–326. ↩︎
5. Carreira, F.; Silva, A.; Cepêda, C. Does profitability support sustainability? Examining the influence of financial performance and ESG controversies on ESG ratings. Systems 2025, 13, 848. ↩︎
6. Dahlmann, F.; Roehrich, J.K. Sustainable supply chain management and partner engagement to manage climate change information. Bus. Strategy Environ. 2019, 28, 1632–1647. ↩︎
7. 최중석. (2026). “지속가능경영의 가치 이전 경로: 보고서 텍스트 분석과 ESG 등급을 통한 조절된 매개효과 분석, Working paper“. SSMR. ↩︎
8. Argyris, C.; Schön, D.A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective; Addison-Wesley: Reading, MA, USA, 1978. ↩︎
9. Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. J. Manag. 1991, 17, 99–120. ↩︎

1. 자본 시장의 새로운 언어: ESG 공시와 시그널링 전략

현대 자본 시장에서 지속가능성은 단순한 윤리적 책임을 넘어 기업의 미래 생존 가능성을 결정짓는 전략적 필수 요소가 되었습니다¹. 국제지속가능성기준위원회(ISSB)의 공시 표준화와 국내 ESG 공시 의무화 로드맵은 기업에게 단순한 ‘착한 활동’의 나열이 아닌, 조직 내부의 전략적 성숙도를 정밀하게 입증할 것을 요구하고 있습니다². 그러나 자본 시장은 본질적으로 기업 내부 정보가 외부 투자자에게 완벽히 전달되지 않는 정보 비대칭성의 특성을 가집니다.

이번 최중석 교수의 연구 결과에 따르면, 기업이 발행하는 지속가능경영 보고서는 투자자들에게 기업의 보이지 않는 질적 역량을 전달하는 결정적인 ‘전략적 시그널’로 작동함이 확인되었습니다³. 시그널링 이론에 따르면 투자자들은 리더십이 발신하는 정보의 질에 의존하여 기업의 리스크와 기회를 평가합니다⁴. 특히 562개 상장사를 대상으로 한 실증 분석 결과, CEO가 공시를 통해 제시하는 비전과 전략적 의지는 시장 참여자들에게 해당 기업이 미래의 자원을 어디에 우선적으로 배분할지를 예측하게 하는 가장 강력한 선행 지표가 됩니다. 이는 단순한 선언을 넘어 기업의 장기적 시장 정당성을 확보하는 핵심 수단이며, 궁극적으로 인류 사회의 환경적·사회적 가치 증진으로 이어지는 출발점이 됩니다⁵.

2. 전략적 지향성: 리더십이 설계하는 미래 수익의 아키텍처

2.1 전략적 지향성의 정의와 인지적 설계

전략적 지향성(Strategic Intent)은 현재의 자원을 초월하여 조직이 도달하고자 하는 미래 상태에 대한 강력한 의지이자, 가용 자원을 특정 목적에 집중시키는 고도의 인지적 설계를 의미합니다⁶. 지속가능경영에서 이러한 지향성은 기업이 외부 규제에 수동적으로 순응하는 차원을 넘어, 환경적·사회적 가치를 핵심 비즈니스 모델에 통합하여 새로운 경쟁 우위를 창출하려는 전략적 포부(Aspiration)를 포함합니다⁷.

2.2 최고경영진의 커미트먼트와 가치 창출 경로

상층부 이론(Upper Echelons Theory)에 따르면, 조직은 최고 의사결정권자의 가치관과 인지적 편향의 투영체입니다⁸. 연구 결과에 따르면, CEO가 지속가능경영 보고서를 통해 공식화하는 커미트먼트는 단순한 수사가 아닌 실질적인 자원 배분 순위를 결정하는 전략적 자산으로 평가받습니다. 특히 전문 경영인 영입이나 리더십 교체기에 발생하는 ESG 공시의 강화는 리더십의 변화를 시장에 알리는 유효한 수단이 됩니다⁹.

표 1. 전략적 지향성(Strategic Intent)과 상징적 수사(Symbolic Rhetoric)의 비교

3. 562개 상장사 데이터가 입증한 비전의 경제적 실체

3.1 탄소중립 로드맵의 선제적 가치 반영

전략적 지향성의 가장 구체적인 실체는 정량적인 탄소중립 목표와 이를 달성하기 위한 시계열적 로드맵입니다. 도전적인 감축 목표를 제시하는 것은 기업이 저탄소 전환을 단순한 준수 리스크가 아닌 차별화된 시장 경쟁력의 기회로 인식하고 있음을 알리는 시그널입니다¹⁰. 최근 연구 결과에 따르면, 이러한 미래 지향적 비전의 제시는 실제적인 성과가 재무제표에 숫자로 찍히기 전이라도 투자자들이 미래 수익성을 기대하며 주가에 선제적으로 가치를 반영하게 만드는 동력이 됩니다.

3.2 비전이 시장 성과로 연결되는 직접 경로 분석

이번 연구에서 2022년부터 2024년까지 KOSPI 상장사 기업의 562개 지속가능경영보고서를 대상으로 텍스트 마이닝과 시장 데이터를 결합하여 분석한 결과, 매우 흥미로운 사실이 발견되었습니다¹¹. 기업의 내부 ESG 성숙도를 구성하는 여러 요인(제도적 기반, 외부 대응력 등) 중 오직 ‘전략적 지향성’만이 시장 성과(초과 수익률)에 직접적인 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 이는 시장 참여자들이 기업의 실행 과정이 진행되는 동안 리더의 비전이 충분히 정교하고 신뢰할 수 있다면, 실무적 이행이 완료되기 전이라도 이를 즉각적인 가치로 전환시킨다는 것을 객관적으로 입증합니다.

4. 기업 가치 제고를 위한 CEO의 실무적 과제

4.1 전략적 일관성과 신뢰 자본의 확보

리더의 지향성이 시장에서 높은 평가를 받기 위해서는 ‘전략적 일관성’이 핵심입니다. 단기적인 재무적 변동성 속에서도 지속가능성을 핵심 전략으로 견지하는 태도는 시장에 강력한 ‘신뢰 자본’을 축적하게 합니다. 이러한 일관성은 경쟁자가 모방하기 어려운 기업 특유의 동적 역량(Dynamic Capability)으로 진화하여 장기적 경쟁 우위의 원천이 됩니다¹².

표 2. CEO를 위한 실천 가이드: ‘진짜’ 시그널을 보내는 법

4.2 실질적 이행을 위한 조직적 동력 강화

최중석 교수의 연구 결과에 따르면, 리더의 비전이 실질적인 시장 가치로 안착하기 위해서는 조직 내부의 학습 체계와 실질적 이행(Substantive Implementation)이 뒷받침되어야 합니다¹³. CEO는 자신의 지향성이 조직 하부의 실무 단위까지 전파되어 실제적인 행동 변화를 이끌어내고 있는지 지속적으로 모니터링해야 합니다. 결국 명확한 비전 설정과 이를 뒷받침하는 정교한 공시 체계의 결합만이 자본 시장에서 기업의 가치를 극대화하는 유일한 경로입니다.

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ESG 경영의 모든 이니셔티브가 향하는 최종 목적지는 결국 리더십이 그리는 미래의 지속 가능한 기업 가치에 있습니다. 환경(E)과 사회(S)적 활동 역시 리더의 확고한 지배구조(G)적 결단과 비전이 뒷받침될 때 비로소 자본 시장의 신뢰를 얻는 강력한 자산으로 전환되기 때문입니다. 특히 공시 의무화가 가속화되는 오늘날 리더의 전략적 지향성을 시장의 언어로 명확히 전달하는 것은 가장 선제적인 투자 유치 전략이자 차별화된 브랜딩이 됩니다.

SSMR의 전문적인 시각으로 ESG 통합 경로를 조망해 보면 핵심은 리더의 비전을 조직의 제도적 기반과 유기적으로 연결하여 외부의 기대를 내부의 실질적인 성과 동력으로 전환하는 데 있습니다. 이번 연구 데이터를 통해 입증된 리더십의 시그널링 효과는 위기 상황에서도 시장이 기업을 지지하게 만드는 무형의 자본이 됩니다. yesESG는 이러한 연구 성과를 바탕으로 우리 기관과 기업들이 단순한 지표 관리를 넘어 리더의 비전이 시장 가치로 직결되는 체계적인 전략 체계를 구축할 수 있도록 심층적인 로드맵과 실무적 솔루션을 제공하겠습니다.

1. Eccles, R.G.; Ioannou, I.; Serafeim, G. The impact of corporate sustainability on organizational processes and performance. Manag. Sci. 2014, 60, 2835–2857. https://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1984 ↩︎
2. IFRS Foundation. IFRS S1 General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information and IFRS S2 Climate-related Disclosures; IFRS Foundation: London, UK, 2023. https://www.ifrs.org; Financial Services Commission. The 3rd meeting of the ESG finance task force. Press Release, 16 October 2023. https://www.fsc.go.kr/no010101/80911 ↩︎
3. Connelly, B.L.; Certo, S.T.; Ireland, R.D.; Reutzel, C.R. Signaling theory: A review and assessment. J. Manag. 2011, 37, 39–67. https://doi.org/10.1177/0149206310388419 ↩︎
4. Spence, M. Job market signaling. Q. J. Econ. 1973, 87, 355–374. https://doi.org/10.2307/1882010 ↩︎
5. Meyer, J.W.; Rowan, B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. Am. J. Sociol. 1977, 83, 340–363. https://doi.org/10.1086/226550 ↩︎
6. Hamel, G.; Prahalad, C.K. Strategic intent. Harv. Bus. Rev. 1989, 67, 63–76. https://hbr.org/1989/05/strategic-intent-2 ↩︎
7. Gonzalez-Padron, T.L.; Fan, Y.; Zhou, M. The power of focus, emphasis, and intent: The impact of CSR strategic orientation on market performance. Asian J. Bus. Ethics 2025, 14, 303–326. https://doi.org/10.1007/s13520-025-00240-0 ↩︎
8. Hambrick, D.C.; Mason, P.A. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Acad. Manag. Rev. 1984, 9, 193–206. https://doi.org/10.5465/amr.1984.4277628 ↩︎
9. Choi, J.; Hyun, S.; Park, J.H. CEO turnover and ethical transparency: The role of leadership transitions in shaping ESG disclosure among KOSPI-listed companies. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. 2025, 32, 6690–6711. https://doi.org/10.1002/csr.70049; Li, X.; Guo, F.; Wang, J. A path towards enterprise environmental performance improvement: How does CEO green experience matter? Bus. Strategy Environ. 2023, 33, 1842–1861. https://doi.org/10.1002/bse.3524 ↩︎
10. Dahlmann, F.; Roehrich, J.K. Sustainable supply chain management and partner engagement to manage climate change information. Bus. Strategy Environ. 2019, 28, 1632–1647. https://doi.org/10.1002/bse.2392 ↩︎
11. 최중석. (2026). “지속가능경영의 가치 이전 경로: 보고서 텍스트 분석과 ESG 등급을 통한 조절된 매개효과 분석, Working paper“. SSMR. ↩︎
12. Aragón-Correa, J.A.; Sharma, S. A contingent resource-based view of proactive corporate environmental strategy. Acad. Manag. Rev. 2003, 28, 71–88. https://doi.org/10.5465/amr.2003.8925233; Teece, D.J.; Pisano, G.; Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strateg. Manag. J. 1997, 18, 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z ↩︎
13. Argyris, C.; Schön, D.A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective; Addison-Wesley: Reading, MA, USA, 1978. ↩︎

1. RE100의 의미와 실천

1.1 RE100의 의미

RE100(Renewable Electricity 100%)은 기업이 필요한 전력을 태양광·풍력·수력 등 100% 친환경 재생에너지원을 통해 발전된 전력으로 사용하겠다는 기업들의 자발적인 글로벌 재생에너지 사용 실천 운동이다.

RE100은 재생 에너지 사용과 온실가스 배출 감소를 목적으로 활동하는 국제 비영리 단체 ‘The Climate Group’과 투자자, 기업, 도시 및 지역의 환경 관리 글로벌 공시 시스템을 운영하는 CDP(Carbon Disclosure Project, 탄소공개프로젝트)가 연합하여 2014년에 발족하였다.

2024년 4월 현재 약 430개 기업이 회원으로 활동하고 있다. Climate Group 보고서에 의하면 RE100 회원사들의 재생 가능 전력 사용은 2020년 45%에서 2021년 49%로 증가했다. RE100 회원사 334개 사가 2021년에 사용한 전기는 376TWh(테라와트아우어)이다. 이는 영국의 전체 전기 소비보다 많은 양이며 이 중에서 184TWh는 재생 가능 전력으로 소비했다.

1.2 에너지원의 전략적 구분과 인프라 가능성

한국, 중국, 일본 그리고 싱가포르는 재생 가능 전력 조달이 가장 까다로운 시장으로 알려져 있다. 풍력 및 태양열과 같은 재생에너지는 화석 연료와 같은 토지 사용의 제한이 적다. 태양열 패널은 물 위에서 혹은 농경지에도 설치될 수 있다. 미국은 약 80억㎡의 태양열 패널 옥상 공간이 있다.

부유식 풍력 터빈도 점점 저렴해져서 해상 풍력은 더 이상 얕은 바다에만 국한되지 않는다. 한국은 해상 풍력으로 624기가와트(GW)의 전력을 생산할 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 글로벌 에너지 패러다임에서 재생에너지와 원자력·수소의 개념적 구분은 전략 수립의 시작점입니다. 원자력은 저탄소원이지만 재생에너지는 아니며, 수소는 에너지원이 아닌 에너지 운반체(Carrier)로서의 성격을 가집니다. 특히 한국의 해상 풍력 잠재력(624GW)은 RE100 달성을 위한 핵심 인프라 자산이 될 수 있음을 주시해야 한다.

순 제로의 미래에는 그린 수소(재생 에너지를 사용하여 만든)가 답이지만 문제는 재생 에너지를 사용하여 규모의 경제에 도달할 수 있는 수소의 생산량에 있다¹.

2. 순환소비와 마케팅

2.1 제품 생명주기의 ‘지속가능한 연장’

자원의 효율적 사용과 제품 순환소비 측면에서 기업들은 혁신 기술을 채택하고 제품과 서비스의 사회적 마케팅을 통하여 제품의 생명주기를 연장하거나 새롭게 창출하고 있다. 포트폴리오 전략을 고려할 때는 생명주기 이외의 다양한 변수에 대해서 같이 고려해야 한다.

기업은 전통적인 제품 생명주기(PLC)의 한계를 넘어 지속가능한 생명주기 연장 전략을 수립해야 한다. 테슬라나 3M의 사례처럼 기술 혁신을 통해 성숙기를 연장하거나 새로운 성장기를 창출하는 것은 시장 점유율 확보와 직결된다. 이는 단순한 폐기물 관리를 넘어 다회차 사용 주기(Multiple Use Cycles)를 고려한 설계와 유통의 혁신을 의미한다. 한동안의 정체기에서 벗어나 다시 시장이 확대되는 제품이나 서비스가 있는가 하면 사업의 혁신, 새로운 지속가능 용도의 추가, 신규 시장 창출 등을 통하여 장기간 성숙기에 머물거나 성장기로 다시 들어서는 제품 또는 서비스가 이를 뒷받침하고 있다.

따라서 산업의 생명주기 상에서 투자를 줄이고 철수해야 하는 상황이라도 지속가능 생명주기를 연장시키거나 새로운 주기를 만들어 나갈 수 있는지를 같이 고려해야 한다. 즉, 시장성장률과 시장점유율이 외의 마케팅과 관련된 다양한 변수를 고려하여 경쟁전략을 어떻게 실천할 것인가를 같이 생각하는 것이 필요하다.

좋은 예로는 전기 자동차, LED 조명, 친환경 주택 소재와 전통적인 시장 리더를 대체하는 자동차 부문의 테슬라와 같은 경우이다. 지속가능성과 혁신을 성공적으로 만든 3M과 같은 기업들은 여러 경로를 파괴하는 지속가능한 제품을 시장에 출시하여 성공했으며 지속가능성 리더로 자리매김했다.

제품 또는 서비스의 혁신뿐만 아니라 기업은 소비자의 손에 있는 제품의 영향과 제품이 만들어지고 판매되는 과정을 뛰어넘어 생각해야 한다. 기업은 제품의 생애 주기 전반에 걸쳐 위험과 영향을 최소화하는 제품을 만들고 폐기하는 데 필요한 자원뿐만 아니라 여러 사용 주기 또는 세대에 걸쳐 전체 또는 부분적으로 재사용 할 수 있도록 설계하고 유통해야 한다.

2.2 마케팅 전략과 프리미엄 가치

마케팅 전략에는 여러 세대에 걸쳐 재소비될 수 있고 그에 따라 소비자를 교육하는 일도 포함되어야 한다. 소비자가 지속가능성을 의식하게 되고, 그러한 제품을 개발하고 유통하면서 제품의 이점에 대해 소비자를 설득하는 데 성공하는 기업은 다른 기업보다 경쟁우위에 있을 것이다.

기업의 역할과 책임이 제품의 판매에서 끝난다고 생각한다면 마케팅 관리자들은 새로운 상황에 대처할 가능성이 적다. 전 세계적으로 각 정부의 주도하에 제품의 소비가 끝날 시점에 패키지 및 제품 폐기에 대한 규제 조치를 취하고 있다.

지속가능한 마케팅은 단순한 홍보를 넘어 소비자의 인식을 변화시키고 새로운 가치를 제안하는 과정이다. 환경 친화적 제품이 시장에서 약 25%의 가격 프리미엄을 확보하고 있다는 사실은, 지속가능성이 비용이 아닌 강력한 수익 창출의 도구임을 입증한다. 기업은 ‘오염 제로’와 ‘생명주기 책임’을 마케팅의 핵심 메시지로 정렬해야 한다. 예를 들어, 소비자의 지속가능성 인식이 높아진 국가에서는, 관광지에서 사람들이 유기적으로 재배된 식품과 덜 오염되고 혁신적으로 설계된 더 지속 가능하게 포장된 제품 혹은 지속가능한 서비스에 대하여 더 많은 비용을 지불하고 구매한다².

지속 가능한 마케팅은 기후변화 대응과 같은 오염 감소와 생명주기 이상의 책임을 의미한다. 기업은 ‘오염 제로’, ‘낭비 제로’ 및 지속가능성 요구를 충족시키기 위한 제품의 개발뿐만 아니라 생명주기 연장의 노력을 해야 한다. 목표는 제품의 생산, 사용 및 폐기를 지속가능한 개발과 함께 더 오래 더 양립할 수 있도록 만드는 것이다. 여기에는 지구온난화에 영향이 큰 축산 기반의 식품을 식물 기반 대체품으로 전환하는 경우와 같이 산업 전체를 더 적은 탄소 배출 또는 더 지속가능한 산업으로 전환하는 노력을 포함한다³.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

RE100 달성과 순환소비 마케팅은 기업의 생존을 결정짓는 양대 전략축입니다. 재생에너지로 생산하고 순환 가능한 구조로 판매하는 것은 글로벌 공급망 실사법과 CBAM(탄소국경조정제도) 등 강력한 무역 장벽을 돌파하는 유일한 해법입니다. 특히 제품 폐기 단계의 책임을 지는 ‘생애주기 관리’를 마케팅의 핵심 메시지로 전환할 때 기업은 압도적인 브랜드 진정성을 확보할 수 있습니다.

SSMR의 전문적인 시각으로 경영 전략을 조망해 보면, 핵심은 에너지 조달의 안정성과 제품의 자원 순환성을 데이터로 증명하는 데 있습니다. 이는 투자자에게는 리스크 관리 역량을, 소비자에게는 프리미엄 가치를 전달하는 가장 실무적인 경로가 됩니다. yesESG는 이러한 글로벌 트렌드를 바탕으로, 우리 기관과 기업들이 에너지 전환과 제품 혁신을 통해 독보적인 지속가능 경쟁력을 확보할 수 있도록 체계적인 로드맵을 제공하며 실무적인 안착을 심층적으로 지원하겠습니다.

1. RE100(2024), “We are accelerating change towards zero carbon grids at scale”, https://there100.org.; RE100(2023), “Mythbusting renewable electricity”.; RE100(2023), “Driving renewables in a time of change”. ↩︎
2. Pulido-Fernández, J. I. and López-Sánchez, Y.(2016), “Are tourists really willing to pay more for sustainable destinations?”. Sustainability, 8(12), 1240. ↩︎
3. Beverland, Michael B.(2014), “Sustainable Eating: Mainstreaming Plant-Based Diets in Developed Economies”, Journal of Macromarketing, 34 (3), 369-382. ↩︎

1. JUMP(점프)의 탄생 및 사업모델

JUMP(점프)는 사회적 요구에 부응하는 불평등 해소의 플랫폼 전략을 통하여 사회인 및 대학생이 함께하고 지역사회의 저소득층 및 다문화 가정 청소년을 위한 배움과 나눔을 실천하다는 지속가능성 실천 리더 기업이다. JUMP(점프)는 “산업현장 젊은이의 학업을 돕는 독일의 아르바이터킨트(Arbeiterkind)“의 모델과도 유사하다.

JUMP(점프)는 다양한 배경을 가진 청소년의 교육기회를 확대하고, 미래 포용인재를 양성하여 나눔과 다양성의 가치를 실현하는 비영리 사회적경제 교육 기업이다. 점프는 2011년 5월 고용노동부 청년 사회적기업가 육성사업에 선정되면서부터 시작되었으며 2011년 8월에 점프 1기 교사 선발 및 활동을 시작하였다. 2012년 1월에는 비영리단체로 등록하여 현재의 사단법인 점프가 되었다.

현장중심의 다자간 협력모델을 통해 교육, 청년, 기회격차 등 우리사회가 가지고 있는 다양한 문제를 측정가능하고 지속가능한 방식으로 해결하기 위한 다양한 사업을 진행하고 있다. 점프는 수요자 중심, 현장 중심, 협업, 참여자와 생태계의 성장이라는 원칙을 지키기 위해 고민하고 행동하면서 아래 그림과 같과 같이 ‘삼각멘토링(기본형)’, ‘청년-지역연계(지역 확산형)’, ‘글로벌(해외 확산형)’의 3가지 유형으로 나누어 사업을 진행한다.

2. JUMP(점프) 사업의 플랫폼 전략

2.1 JUMP(점프) 플랫폼 전략의 목적

삼각멘토링 모델은 교육 현장의 청소년과 대학생 봉사자 모두가 성장하고, 교육복지 생태계와 현장에 직간접적인 도움이 되는 솔루션에 대한 고민으로 시작되었다. 청년-지역연계 모델은 청년이 떠난 읍면단위 지역에 청년이 돌아와 머물며 아이들과 삶의 중요한 순간순간을 함께 경험하고, 지역의 교육복지 생태계와 좀 더 넓게는 지역사회와 함께 성장하기 위한 모델이다.

점프의 플랫폼 비즈니스 모델은 참여 주체 간의 네트워크 효과(Network Effect)를 통해 교육복지 생태계의 선순환을 목표로 한다. 이는 참여자 모두가 사회 통합형 리더로 성장하는 공동 성장(Co-growth) 시스템의 구축을 의미한다.

글로벌 모델은 아시아와 아프리카에서 그리고 북한을 향해 우리와 같은 고민을 하고 같은 미션을 공유하는 많은 개인, 파트너들과의 협력을 계속 넓혀 나가는 모델이다. 이렇게 공정한 기회를 나누고 이웃과 함께하는 인재를 키우는 것은 전 지구적 고민이고 해결할 수 있는 문제이기 때문이다.

2.2 JUMP(점프) 플랫폼 참여자들의 역할

JUMP(점프)의 사례는 아래 표와 같이 이해관계자들을 플랫폼에 모아 네트워크 효과를 창출하고 새로운 기업 생태계를 구축한 성공적인 플랫폼 전략의 사업이다.

[표] 점프의 플랫폼 참여자들의 역할

JUMP(점프)의 기본모델은 대학생 선생님(장학샘)과 취약계층 청소년, 그리고 장학샘에게 멘토링을 제공하는 사회인 멘토단의 3개 그룹으로 구성되어 있다. 이들이 활동하는 분야는 첫째로 장학샘이 지역아동센터 및 사회복지관 등 교육을 운영하고 있는 지역의 사회복지시설에서 청소년들에게 일주일에 12시간의 학습과 멘토링을 제공하는 것이다.

둘째, 사회인 멘토가 장학샘과 매 분기 1회 이상 만나서 진로 등 다양한 주제에 대해 멘토링을 제공하는 것으로 진행된다. 아울러, 장학샘과 청소년들에게는 인문학 및 리더십 교육, 문화예술 및 자연학습 체험 등의 다양한 프로그램을 제공하여 이들이 이웃, 사회, 공동체에 대한 폭넓은 시야를 갖도록 도와준다.

3. JUMP(점프)의 사업 현황과 사회적 성과

3.1 JUMP(점프)의 사업 현황

JUMP(점프)는 현대자동차그룹, 서울장학재단, 경북대학교와 함께 2013년부터 서울 및 대구 지역에서 소외계층 청소년에게 양질의 교육지원으로 교육격차 해소 및 사회적 통합에 기여하고 리더십, 봉사정신, 글로벌 감각을 갖춘 대학생 창의인재를 사회 통합적 리더로 양성하기 위한 ‘에이치 점프 스쿨(H-JUMP SCHOOL)’을 진행하고 있다.

이 프로그램은 2018년까지 대학생 교사 약 500명, 수혜청소년 약 2000명이 참가하였다. 또한 네이버, 사단법인 씨즈, 우리함께, 소금버스와 함께 단원고 세월호 희생 학생 동생의 학습 및 정서지원, 멘토링 방식을 통한 동기 부여, 안산 지역 공동체의 회복 및 궁극적으로 지역사회의 치유와 안정을 위한 프로그램을 진행하였으며 서울시립대학교, 성동구청과 함께 2016년부터 2021년까지 ‘성동구와 함께하는 시대나눔학교’를 진행하였다.

이 프로그램으로 2016년에는 대학생 30명, 청소년 120명이 참가하였고 2017년에는 대학생 40명, 청소년 약 160명이 참가하였다. 이외에도 서울시립대와 함께하는 서울도시공사 비전스쿨, 알럼나이의 점프 글로벌 확산 프로젝트, 전문직 사회인 멘토단의 멘토링 사업 등을 통하여 국내외에서 다양한 사회적 영향을 창출하였다.

3.2 JUMP(점프)의 사회적 영향

JUMP(점프)가 지속가능한 성장모델로 자리 잡을 수 있었던 것은 청소년들에게는 청년과 대학생을, 청년과 대학생에게는 사회멘토인을 연결함으로써, 단계적으로 역할모델을 제시한다. 점프가 지속가능한 성장을 이룬 동력은 체인 성장(Chain-growth) 모델에 있다. 이는 수혜자가 기여자로 전환되는 구조를 통해 사회적 가치가 단절되지 않고 확장되는 임팩트의 영속성을 확보했음을 뜻한다.

JUMP(점프)의 사회적 성과는 참여자들의 성장과 변화로부터 시작한다. 먼저 청소년은 사교육비 절감, 성적향상, 정서적 건강과 역할모델 갖기, 진로결정에 영향을 주고 청년·대학생은 자존감, 성취감, 장학금, 역량강화, 균형잡힌 인재가 되는데 영향을 준다.

지역교육기관은 강사비 비용절감, 지속가능한 운영, 안정적 프로그램에 영향을 주고 사회인 멘토는 사회 공헌과 기여, 동기부여, 내적성장, 네트워크 확장에 영향을 준다. 지역사회는 세대간 소통, 지역경제와 문화 활성화, 건강한 지역공동체 문화형성에 도움을 준다. 아래는 구글 임팩트 챌린지 TOP10 수상(좌)과 사회성과 인센티브 SPC상 수상(우) 이미지 사진이다.

2021년 12월 누적 기준으로 참여한 청소년은 1만 3003명이며 봉사자는 3799명, 학습센터는 827개, 학습 및 신체활동 시간은 288만 3638시간에 이른다. 점프가 창출한 사회적 성과는 구체적인 화폐 가치로 증명된다. 2021년 기준 사교육비 절감 효과 450.7억 원, 강사 채용 대체 효과 73.2억 원 등은 임팩트 투자와 CSR 성과 측정의 핵심 지표인 사회성과 인센티브(SPC) 관점에서도 최상위권의 효율성을 보여준다.

위 그림과 같이 2016년에는 점프의 비즈니스 모델이 인정받아 사회를 긍정적으로 바꾸는 혁신 단체들을 선정하는 프로그램, ‘구글 임팩트 챌린지(Google Impact Challenge)’에서 TOP10을 수상하였으며, 또한 사회적경제 기업의 사회적 성과와 영향을 화폐단위로 환산하여 측정하고 이를 인센티브형식으로 보상해주는 사회성과 인센티브(SPC, Social Progress Credit) 프로그램에 참여하고 2019년 ‘사회성과 인센티브 어워드’에서 2년차 인센티브 수상한 기업 중 사회성과 성장률 최상위 기업으로 선정되어 ‘임팩트(IMPACT) SPC상’을 수상하였다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

사단법인 점프의 사례는 기업의 CSR 활동이 어떻게 단순한 시혜적 활동을 넘어 측정 가능한 비즈니스 생태계로 진화할 수 있는지 보여줍니다. 특히 대학생(공급자), 지역아동센터(생산자), 취약계층 청소년(소비자), 그리고 사회인 멘토와 후원기업을 하나의 플랫폼에 묶어낸 전략은 다자간 협력 시너지의 극치를 보여줍니다.

우리 기업들이 ESG 경영의 일환으로 사회적 가치를 창출하고자 할 때, 점프와 같은 임팩트 플랫폼과의 파트너십은 투입 자원 대비 최적의 성과를 도출하고 브랜드 신뢰도를 제고하는 가장 확실한 전략이 될 것입니다. 이제 사회 공헌은 비용이 아닌, 사회적 자본을 확충하는 미래 인재에 대한 투자여야 합니다.

1. 점프 홈페이지(2023), http://jumpsp.org.; 박재홍(2017), “소셜벤처 창업초기에 플랫폼 전략의 도입과 영향에 관한 연구-점프의 사례를 중심으로”, 벤처창업연구, 12(4), 133-144.; 점프(2018), “사단법인 점프(JUMP) 2016 사업보고 및 2017 사업계획”. ↩︎

1. 한국 자활사업의 역사와 내용

1.1한국 자활사업의 출발과 현황

한국 자활사업은 대규모 실업과 가난 극복을 위한 시민사회의 생산 공동체 운동이 사회복지 정책과 결합되면서 한국사회의 가장 가난한 사람들과 함께 사회적경제의 출발을 알리고 동시에 전국적인 확장의 세계적인 사례로 성장하였다. 아래 그림은 복건복지부 2024년 자활사업 안내집 표지 이미지를 참조한 변용 이미지이다.

한국 자활사업은 2024년 현재 28년의 역사를 가지고 있다. 자활사업은 1990년대에 들어서면서 시민사회로부터 조직된 생산 공동체 운동에서 그 출발점을 찾을 수 있는데 민간의 생산 공동체 운동은 법제화 과정을 거치며 거버넌스 기반의 공공-민간 파트너십(PPP) 모델로 진화했다. 이는 독일의 ‘아르바이터킨트’나 글로벌 사회적 기업들과 궤를 같이하는 목적 중심의 사회적 안전망 구축 사례다.

한국 자활사업은 독일 사회적기업 탐방에서 알아본, 안드레아스 하이네케가 설립한 다이알로그 소셜 엔터프라이즈, 아쇼카의 펠로우 프랭크 호프만이 설립한 디스커버링 핸즈, 자폐증이 있는 아들을 둔 아버지가 설립한 사회적기업 오티콘처럼 한국에서 경제적 불평등을 겪고 있는 빈곤가정의 사회적 목표그룹을 향한 분명한 목표가 있다.

1999년 국민기초생활보장법의 제정으로 1997년 외환위기에 따른 대량 실업과 사업체의 폐업으로 발생한 실직·빈곤층에게 일자리를 제공할 수 있는 근거가 마련되었다. 1996년 자활 시범사업에 참여했던 5개의 자활후견기관은 시범사업 제도화 이후 9년 만인 2005년에는 242개소로 급증하였으며 2019년 현재는 아래 표와 같이 249개의 지역자활센터가 자활사업의 현장 실행조직으로 역할을 수행하고 있다.

[표] 전국의 지역자활센터 현황(2019년)

1.2 한국 자활사업의 내용

한국 자활사업의 사업내용은 년도별 제도에 변화가 있을 수 있으므로 현재의 사업은 복건복지부에서 내용을 학인하여 파악할 수 있다.

한국 자활사업은 근로능력자의 기초생활을 보장하는 ‘국민기초생활보장제도’를 도입하면서 근로역량 배양 및 일자리 제공을 통한 탈 빈곤을 지원하고 자활사업을 통해 근로능력이 있는 저소득층이 스스로 자활할 수 있도록 자활능력 배양, 기능습득 지원 및 근로기회를 제공하는 중요한 역할을 담당하고 있다.

자활사업은 자활정책과 사업을 총괄하는 ‘보건복지부’, 자활사업에 관한 조사 및 연구 활동을 하는 ‘한국자활복지개발원’, 광역자활사업을 총괄 시행하는 ‘광역시·도’와 ‘광역자활센터’, 시·군·구의 자활사업을 총괄 시행하는 ‘시·군·구’와 ‘지역자활센터’, 그리고 조건부 수급자의 확인 및 조사를 담당하고 있는 ‘읍·면·동’이 함께하는 전국단위의 추진체계를 가지고 있다.

여기에 취업지원 및 관리를 담당하는 ‘고용노동부’ 및 ‘고용센터’가 함께 한다. 지역자활센터의 자활근로사업은 주로 “자활프로그램의 참여욕구가 높은 자 및 일용·임시직으로 직업 경험이 있는 자”를 기준으로 “자활역량평가 점수가 45점 이상~80점 미만인 자활사업 대상자를 판정”하여 ‘초기 경로설계를 위한 게이트웨이 과정’, ‘시장진입형 자활근로 사업’, ‘인턴·도우미형 자활근로 사업’, ‘사회서비스형 자활근로 사업’으로 나누어 실시하고 있으며 이는 전체 사업규모의 70% 이상을 차지하고 있다.

전체 사업규모의 30% 미만으로 실시되는 ‘근로유지형 자활근로사업’은 자활역량평가 점수가 45점 미만인 자를 대상으로 “노동강도가 낮은 사업 등에 참여”하여 수행한다.

2. 한국 자활사업의 투입과 성과

2.1 한국 자활사업 경제적 투입과 성과

2019년도 자활사업의 투입과 성과를 살펴보면, 먼저 투입은 자활사업비, 지역자활센터 운영비 및 행정비용을 포함하여 총 약 4060억 5789만 원이 지역자활센터의 자활사업을 위하여 투입되었다. 이러한 재정투입의 결과로 2019년 자활사업에 참여한 사람은 4만 270명이다. 2018년을 기준으로 자활급여 유형이 변경된 참여자는 4398명이며, 직무교육 이수자는 1만 7338명, 자격증 및 상위학력 취득 건수는 5504건, 취업 및 창업 인원은 1127명에 달하는 것으로 나타났다(아래표).

[표] 2018년 혹은 2019년 참여자의 경제적 산출 및 성과 요약

또한 2019년 자활사업 매출은 약 926억 2721만 원, 부가세 납부는 약 29억 6440만 원이며, 조성된 자활기금 및 중앙자산키움펀드는 각각 3984억 원 및 1164억 원의 경제적 성과를 올렸다. 아울러 지역사회에 19억 8182만 원의 후원금과 5558건의 후원물품을 연계하고 취약계층 일자리 제공, 사회공헌활동, 사회적경제 조직과 협력, 자활기업 직무교육을 통하여 지역사회 성과에 기여하여 왔다(아래표).

[표] 2018년 혹은 2019년 자활사업의 경제적 산출 및 성과 요약

한국 자활사업은 이러한 경제적인 산출 및 성과뿐만 아니라 지역사회에도 큰 기여를 하고 있는 것으로 나타났다. 대표적으로는 희망키움통장(Ⅰ·Ⅱ), 내일키움통장, 청년희망키움통장, 청년저축계좌 사업을 통하여 일반시장에서 일하는 수급자 및 차상위 계층을 위한 자산형성에 도움을 주고 있다.

특히, 전국의 지역자활센터는 해당 지역사회의 복지 및 공익 서비스를 위해 상당히 많은 활동들을 수행하는 것으로 조사되었는데 이중에는 지역사회에서 가난한 이웃과 가정의 아이들, 신체적으로 불편한 (중증)장애인과 (독거)노인 및 이재민, 다문화 가정을 위한 서비스가 많았다.

대표적으로는 급식, 밑반찬, 김장, 연탄, 방한복, 자전거, 생활비, 장학금 등의 제공과 소독, 방역, 청소, 세탁, 집수리, 간병, 이동도움, 심리상담, 학습, 문화적응 등의 지원, 지역사회의 경로당 등 노인시설, 버스정류장, 아동센터, 문화의집, 도서관, 청소년 공부방, 생태촌 및 늪지, 복지관 등의 공공시설을 위한 봉사 및 공익 활동, 국내·외 단체들과 함께 페스티발, 바자회, 박람회 등을 실시하여 친환경 및 평화를 위한 계몽에도 일조하고 있는 것으로 나타났다.

2.2 한국 자활사업의 사회적 성과

2.2.1 한국 자활사업의 경제적 성과

2020년에 비계량적인 사회적 성과를 경제적 성과, 정서적 성과, 사회공동체 성과로 조사한 문항별 5점 만점 설문자료에 의하면 한국의 자활사업은, 경제적 성과의 ‘근로조건 향상’ 문항에서는 ‘안정적인 일자리가 생김(4.03점)’, ‘안전한 환경에서 일하게 됨(4.02점)’, ‘정해진 휴가를 사용할 수 있음(4.13점)’, ‘보통 1주일에 5일을 근무함(4.55점)’으로 모든 문항에서 4점 이상의 점수를 보였다.

‘소득 증가’ 문항에서는 ‘급여가 증가하였음(3.64점)’, ‘저축 증가(3.02점)’, ‘부채 감소(3.08점)’로 자활참여 전·후를 비교하여 변동이 거의 없는 것으로 판단되며 ‘문화 생활(3.12점)’도 상대적으로 낮음 점수로 나타났다.

2.2.2 한국 자활사업의 정서적 성과

다음으로 정서적 성과의 ‘육체 건강’ 문항에서는 ‘음주(3.7점)와 흡연(3.6점) 및 병원 입원(3.63점)이 줄었음’으로 체크하여 육체 건강은 조금씩 나아진 것으로 판단되지만 ‘병원 방문이 줄었음’에는 3.26점으로 상대적으로 낮게 나왔다. ‘정신 건강’ 문항에서는 ‘잠 못 이루는 일이 줄음(3.23점)’, ‘식욕이 좋아짐(3.29점)’, ‘매사 힘들게 느껴지는 일이 줄음(3.39점)’, ‘외로움이 줄음(3.43점)’ 등의 점수로 나왔다.

정서적 성과의 ‘근로의욕 증진’ 문항에서는 ‘맡은 일을 성실(4.4점)히 하고 책임감을 가짐(4.43점)’, ‘어려운 일도 잘 해낼 것이라고 믿으며(4.06점) 원하는 목표를 위하여 열심히 경험을 쌓음(4.02점)’으로 높은 점수를 보이고 있다. ‘심리 건강’의 문항에서는 ‘나는 스스로 판단하고 행동(3.92점)하며 긍정적이고(3.83점) 가치 있는(3.82점) 사람’으로 인식하는 등 자활사업 참여 전에 비하여 심리적인 건강이 향상된 것으로 나타났다.

정서적 성과의 ‘삶의 만족’ 문항에서는 ‘나는 괜찮은 사람이라고 생각(3.79점)’하며 ‘삶에 대한 자신감이 높아졌음(3.75점)’을 알 수 있고 비교적 ‘미래를 밝게 생각(3.71점)’하는 것으로 나타났다. 이어서 ‘나의 삶은 행복함(3.62점)’으로 점수를 표기하였다. 아래 그림은 각 지역자활센터 홈페이지를 참조한 현장 사진이다. 먼저 좌측은 ‘전주시민 쌍쌍이 자전거행진’, 중간은 ‘재활용 나눔가게 사업단’, 우측은 ‘공동부업 사업단’ 활동 사진이다.

[표] 한국 지역자활센터 활동사진

2.2.3 한국 자활사업의 사회공동체 성과

다음으로 사회공동체 성과의 ‘가족 관계’ 문항에서는 ‘가족에게 도움을 주려고 함(3.89점)’, ‘가정문제(가정폭력·갈등·알코올 등)가 줄었음(3.89점)’, ‘가족문제에 대하여 소통하며 해결함(3.78점)’ 등 비교적 긍정적인 결과로 나타났다.

‘동료 관계’ 문항에서는 ‘잘못한 일에 대해 동료에게 사과(4.18점)’, ‘동료와의 문제는 싸움이 아닌 대화로 해결(4.12점)’에서 높은 점수를 보였으며, 이어서 ‘내가 힘들 때 동료는 나를 도움(3.81점)’, ‘기쁨과 슬픔을 함께 나눌 동료가 있음(3.76점)’으로 나왔다.

‘이웃 관계’ 문항에서는 ‘불편하더라도 정해진 법규나 규칙을 지킴(4.22점)’에서 높은 점수를 보였으며, 이어서 ‘이웃 주민을 신뢰(3.69점)’, ‘이웃 주민과 서로 돕고 지냄(3.61점)’의 점수를 보였다. 다만, ‘이웃과 사람을 위한 자원봉사 활동’은 3.2점으로 나왔다.

3. 한국 자활사업의 사회적 성과 고찰 및 과제

3.1 한국 자활사업의 사회적 성과 고찰

이러한 참여자의 사회적 성과지표 측정결과의 의미를 살펴보면, 먼저, 경제적 성과의 ‘근로조건 향상’과 정서적 성과의 ‘근로의욕 증진’, 사회(공동체)(적) 성과의 ‘동료관계 향상’ 및 ‘가족관계 향상’에서 높은 점수를 보였다.

정서적 성과의 ‘심리 건강’과 ‘삶의 만족’, 사회(공동체)(적) 성과의 ‘이웃관계 향상’에서도 비교적 높은 점수를 보인 점은 앞서 살펴본 경제적 산출 못지않게 분석 결과, 자활사업은 참여자의 근로 의욕(4.4점)과 동료 관계(4.18점) 등 정성적 지표에서 매우 높은 성과를 보였다. 이는 자활 현장이 단순한 일터 이상의 사회적 지지 체계로서 기능하며, 참여자의 자존감 회복과 사회적 통합을 견인하고 있음을 입증한다.

이는, 자활사업 참여 전·후의 성과 차이를 검증한 단일 모집단 평균차이 검증에서도 모든 지표에서 긍정적인 변화가 있었음을 확인할 수 있었다. 다만, 자활사업에 참여하여 정기적으로 일을 함으로써 ‘육체 건강’과 ‘정신 건강’에도 중요한 기여를 할 것이라고 생각했던 것과는 달리 상대적으로 낮은 점수를 보인 점은 주목할 필요가 있다.

또한 경제적 성과 중에서 ‘소득증가 인식’의 점수는 3.2점으로 상대적으로 낮게 나타났는데, 참여자들은 자활사업이 보호된 일자리로써 자신들의 ‘근로조건이 개선’되었고 ‘근로의욕은 증진’되는 것을 크게 느끼고 있지만 ‘소득 증가’에는 그다지 크게 느끼지는 않는 것으로 생각된다. 소득증가와 관련된 세부문항을 살펴보면 ‘저축 증가’, ‘부채 감소’, ‘문화 생활’에서 낮은 점수를 보이고 있는데 이는 자활사업 참여로 급여가 증가해 어느 정도 소득이 증가하기는 하였으나 그 금액이 저축을 하고 문화생활을 향유할 정도는 아니라는 의미로 읽을 수 있다.

또한 부채의 경우도, 원래 부채가 없거나 빚을 낼 정도로 신용이 없을 수도 있고 증가된 소득이 부채 감소를 가져올 정도로 크지 않을 수도 있을 것이다.

정서적 성과의 ‘육체 건강’ 문항에서는 음주와 흡연 및 병원 입원이 대체적으로 줄어들었지만 그 변화 정도가 적고, 병원 방문도 참여 전과 비교하여 상대적으로 줄지 않은 것으로 나와서 이 부분을 세심히 살펴봐야 할 것으로 보인다.

또한 ‘정신 건강’에서는 ‘잠 못 이루는 일이 줄음’, ‘식욕이 좋아짐’, ‘매사 힘들게 느껴지는 일이 줄음, ‘외로움이 줄음’ 등에서 점수가 낮게 나왔다. 이는 자활사업이라는 정기적인 직장 혹은 근로 행위를 통해 육체 및 정신 건강이 꽤 증가하였을 것이라는 생각과는 달리 그 변화 정도는 미미한 것으로 나온 점을 살펴봐야 할 것이다.

3.2 한국 자활사업 사회적 성과의 의미

지금까지 살펴본 것처럼 한국 자활사업의 경제적 투입과 산출, 그리고 비계량적인 성과들은 유럽의 많은 비영리 혹은 사회적경제 조직이 오래전부터 공공보조금과 연계하여 “일을 통한 재활 혹은 자활의 노동통합형 프로그램”을 운영하고 있듯이, 한국의 자활사업도 20여 년 이상 민관의 협력으로 저소득계층을 위한 자활사업의 운영체계를 잘 다져오고 있으며 지역사회에도 상당한 기여를 하고 있다는 것을 보여주고 있는 것이라고 할 수 있다.

또한 2015년 국제노동기구 및 국제협동조합연맹과, 아울러 유엔의 SDGs가 글로벌 사회문제 해결의 첫 번째 목표로 ‘빈곤퇴치’를 제시하였듯이 한국의 자활사업은 사회에서 가장 가난한 사람들을 위한 정책적인 노력과 투입, 그에 따른 산출물 및 사회적인 성과 달성에 있어서 세계적인 사례로 꼽힐 수 있을 것으로 사료되며, 더욱 바람직한 민관 협력체계의 유지·발전을 통하여 세계에서 가장 우수한 빈곤퇴치의 모범적인 사례로 발전될 수 있을 것으로 전망한다.

3.3 한국 자활사업의 향후 과제

다만, 한국사회에서 지역자활센터가 행정목표와 지역사회를 연결하는 거버넌스 역할을 수행하고 있지만, 종종 하나의 주체로 인식되기보다는 행정의 하부조직 중 하나로서 인식되는 경우가 있는데 이제부터는 “우리 사회에서 가장 가난한 사람들을 위한 최후의 고용 및 사회 안정망으로서 자리매김하고 지역사회 문제해결 및 사회혁신”이라는 목적중심의 조직으로 발돋움 할 수 있도록 정부, 지자체, 한국자활복지개발원 및 광역자활센터 등 중간지원기관 및 지역자활센터가 참여자와 함께 노력해야 할 것으로 생각된다.

더 나아가 앞으로의 지역자활센터는 지역의 사회적경제 조직, 사회단체 및 다른 지역공동체, 지역 활동가, 사회적경제에 헌신하는 상업적 기업, 지역대학과 연구자 등 지역사회 이해관계자들과 함께 협동하고 정부 및 광역, 기초 지자체가 지원하고 뒷받침하여 비교적 창의적이고 자율적인 계획과 운영 및 성과 측정과 성찰의 기회가 부여되는 방식으로 전환해야 할 것으로 보인다.

아울러 향후 자활사업은 정량적 산출(Output)을 넘어 인적 자본(Human Capital)에 대한 투자와 역량 개발로 초점을 옮겨야 한다. 실무자와 참여자의 성장을 지원하는 선순환 임팩트 체계를 정립함으로써, 행정 하부 조직이 아닌 독립적인 사회 혁신 주체로 거듭나야 한다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

한국의 자활사업은 글로벌 시장에서도 유례를 찾기 힘든 전국 단위의 노동 통합 네트워크입니다. 기업이 CSR 전략을 수립할 때 자활센터와의 파트너십을 고려해야 하는 이유는 명확합니다. 이들은 이미 검증된 운영 체계와 측정 가능한 임팩트 데이터를 보유하고 있기 때문입니다.

단순 기부를 넘어 자활 기업의 제품을 공급망에 편입시키거나, 이들의 임팩트 측정 방법론을 기업의 ESG 공시에 활용하는 방식은 비용 효율적인 사회적 가치 창출의 지름길입니다. yesESG는 이러한 공공-민간 협력 모델의 설계와 성과 분석을 통해 우리 기업의 진정성 있는 ESG 로드맵을 지원합니다.

1. 최중석·윤길순·송선영·박성순(2020), “한국 자활사업의 사회적 성과(Social Impact) 연구”, 한국지역자활센터협회.; 보건복지부(2020), “2020 자활사업 안내”.; 한국자활복지개발원(2019), “2018년 지역자활센터 성과평가 자료”.; 한국자활복지개발원(2020), “2019년 한국 자활사업 사회적 성과 연구 통계정보 제공자료”.; 노대명(2010), “자활사업 10년의 평가 및 전망”, 보건복지포럼, 167, 14-27.; 송경용(2019), “사회적경제, 사회의 필요에 응답하고 있나?, 자기 성찰 필요”, 서울경제신문.; 신명호·김홍일(2002), “자활사업의 발자취를 통해서 본 현행”, 도시와 빈곤, 55, 61-76.; 이인재(2013), “자활사업의 역사적 고찰과 개편방안”, 한국사회복지학회 학술대회, 749-764. ↩︎

1. 프랑스 라휘시끼디위 소개 및 규모

프랑스 라휘시끼디위(La Ruche qui dit Oui)는 순환소비, 온라인 구매 후 지역상점(Hive)에서 수령, 생산자에게 수익의 80%를 직접 배분하는 파격적인 수익 구조를 통해 농산물의 공정한 가격 주권을 회복한다. 이는 단순한 유통업을 넘어, 디지털 기술로 생산자와 소비자의 신뢰를 연결하는 임팩트 플랫폼 비즈니스의 전형을 보여준다.

프랑스 라휘시끼디위는 프랑스 및 유럽 전역에서 지역농산물 순환소비 운동을 통하여 ‘생산 농산물의 공정한 가격 회복’, ‘건강하고 신선한 농산물 제공’, ‘온라인 구매 후 지역상점(Hive, ‘벌통’이라고 해석됨)에서 수령하는 간단하고 편리한 유통’, ‘투명성 강화로 식품에 대한 신뢰 회복’을 돕는다.

2023년 현재 5000명 이상의 프랑스 지역농부와 770곳의 Hive, 1만 명 이상의 유럽 지역농부와 1500곳의 유럽 Hive를 통하여 25만 명의 회원과 연결하고 유럽 전역에서 농산물의 공정한 생산과 유통 및 소비, 그리고 더 나아가 지역공동체 만들기의 중요한 거점 역할에 앞장서고 있다. 아래는 저자가 파리의 라휘시끼디위 본사를 방문했을때 직원들과 찍은 사진이다.

라휘시끼디위에서는 생산자가 가격을 결정한다. 생산자들은 부가세를 제외하고 판매된 금액의 80%를 직접 수령한다. 소비자들은 온라인에서 구매 후 Hive에서 제품을 수령한다. 이것이 농부들에게는 공정한 가격을 지불하면서 더 나은 세상을 함께 가꾸어가는 사명을 실천하는 라휘시끼디위의 문제해결 방법이다.

2. 프랑스 라휘시끼디위 지역농산물 사업의 지역상점(Hive)

프랑스 라휘시끼디위에서 개인 혹은 조직이 Hive를 열기 위해서는 지원 동기와 실행 가능성을 보장할 수 있어야 한다. 그런 다음에는 장소를 찾아야 하는데 생산자의 농산물을 소비자에게 배포하기 위한 만남의 장소가 필요하다. 이는 공공 장소(마을회관, 박물관, 학교 등)이든 사적인 장소(레스토랑, 바, 콘서트홀 등)이든 지역사회 구성원들이 편안함을 느낄 수 있는 곳이면 된다.

이어서 공동체 만들기가 필요하다. 지역사회의 거리를 걷고 시골을 가로질러 Hive 프로젝트를 설명한다면 조금씩 의욕 넘치는 구성원들과 생산자들이 주변에 모이게 될 것이다. 공동체가 만들어지면 정규 판매 조직으로 활동할 수 있으며 매주 Hive에서 회원에게 다양한 제품을 제공할 수 있다.

소비자들은 온라인으로 주문하고 생산자들은 유통 당일에 주문을 받아 소비자를 만나서 농산물을 배포할 수 있다. 오프라인 거점인 하이브(Hive)는 단순한 물품 수령처를 넘어 지역 공동체의 허브(Hub) 역할을 수행한다. 생산자와 소비자의 직접 대면은 식품의 투명성을 높이는 동시에, 지역 축제나 교육 프로그램으로 확장되어 사회적 자본(Social Capital)을 형성하는 기반이 된다.

그것은 지역 행사 및 축제, 공유 서비스, 농장 방문 등으로 이어질 수 있기 때문에 Hive는 빠르게 지역공동체 구성원들의 실생활 공간으로 역할을 하게 된다. 그림은 라휘시끼디위의 ‘생산(좌)-가격(중)-유통(우)’ 프로세스의 이미지이다.

3. 프랑스 라휘시끼디위 지역농산물 사업의 확장

호주 푸드 콘넥트 쉐드의 사례에서 본 것처럼, 프랑스 라휘시끼디위는 60km 이내 지역 조달(Local Sourcing) 정책은 탄소 발자국을 줄이는 동시에 최상의 신선도를 보장한다. 온라인 주문 후 24시간 이내 수령이 가능한 고효율 물류 시스템은 로컬 푸드가 가진 유통의 한계를 기술로 극복한 사례다. 또한 온라인에서 주문이 완료되면 월요일부터 금요일까지는 오후 10시까지, 그리고 토요일은 오전에 2시간 이내에 유통되어 생산으로부터 수령까지 24시간 이내에 마무리된다.

그리고 생산자 표시정책으로 우리가 마시는 우유가 어디에서 왔는지 우리가 먹는 알을 낳는 암탉은 어디에서 자라났는지 알 수 있다.

프랑스 라휘시끼디위는 2011년 9월 21일에 첫 번째 Hive의 문을 열었다. 프랑스 남서쪽의 도시 툴루즈(Toulouse) 교외의 포가(Fauga)에 위치한 이곳은 식도락가, 이웃, 친구 및 호기심 많은 사람들이 지역에서 주문한 제품을 받기 위해 개설되었다.

그리고 그 이후 파리(Paris), 스트라스부르(Strasbourg), 로양(Royan), 보르도(Bordeaux), 투르(Tours), 캉(Caen), 님(Nîmes), 렌(Rennes), 리옹(Lyon) 등으로 확산되었고 몇 달 동안에 Hive는 유럽 전역으로 확산되어 오늘날 1500개 이상의 Hive 네트워크가 만들어졌다.

2012년에는 차별화된 비즈니스 수행을 위한 “사회적이면서도 기술적인 기업, la Ruche qui dit Oui!”는 “인간적이고 효율적인 경제” 활동을 위한 ‘사회적기업가 운동(Mouves) 네트워크’에 합류하였다. 2013년에는 유럽으로 거듭나게 되었는데 벨기에에 최초로 문을 연 라휘시끼디위는 이후 독일, 이탈리아, 스페인 등으로 퍼져 나갔다.

라휘시끼디위는 프랑스의 사회적 연대 기업 인증인 ESUS(Entreprise-Solidaire-Utilite-Sociale)와 글로벌 ESG 인증인 B-Corp을 연이어 획득하며 모델의 공신력을 확보했다. 이는 민주적 거버넌스와 이익 공유가 기술 기반의 확장성과 양립할 수 있음을 증명하며 유럽 전역 1,500개 하이브 네트워크로 확산되는 동력이 되었다. 2018년 여름에는 8년 만에 CEO가 ‘마크-데비드 추콘(Marc-David Choukroun)’에서 ‘그레고어 듀 티(Grégoire de Tilly)’로 변경되었다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

라휘시끼디위의 사례는 우리 기업과 지자체가 추진하는 지역 재생 및 CSR 사업에 중대한 시사점을 제공합니다. 이들은 ‘착한 소비’라는 감성적 호소에 머물지 않고, 생산자에게는 가격 결정권을, 소비자에게는 편리한 디지털 경험을 제공함으로써 비즈니스적 지속가능성을 증명했습니다.

특히 생산 과정의 투명성을 높이는 생산자 표시 정책과 지역 거점 중심의 커뮤니티 전략은 유통 단계의 불신을 해소하고 충성도 높은 고객층을 확보하는 핵심 무기입니다. 우리 기업들도 공급망 관리(SCM) 차원에서 지역 농가와의 디지털 협력 플랫폼을 구축한다면, 탄소 저감 성과(E)와 지역 상생(S)이라는 두 마리 토끼를 잡는 혁신적인 ESG 로드맵을 완성할 수 있을 것입니다.

1. 라휘시끼디위 홈페이지(2023), https://laruchequiditoui.fr.; 프랑스 경제재정부(2023), “Social and solidarity economy: what is the “Social Utility Solidarity Company” accreditation?”, https://economie.gouv.fr.; 유튜브(2023), “La Ruche qui dit Oui”, https://youtu.be/grElHRiYgRE. ↩︎

1. 이탈리아 논첼로 사회적협동조합 소개

1.1 논첼로 사회적협동조합 사업영역과 활동지역

이탈리아 논첼로 사회적협동조합(Coop Noncello)은 지역의 사회적 약자, 특히 정신장애인에 대한 특별한 민감성에 바탕을 두고 모든 사람이 동등한 사회적 존엄성과 사회적 환경 속에서 만족스러운 삶을 누릴 수 있는 권리를 함께 찾아가고 있다.

이탈리아 북부 뽀르데노네(Pordenone) 지방에 본사를 두고 있는 논첼로 사회적협동조합은 정신적 또는 사회적 약자의 일자리를 돕고 사회서비스를 제공하는 협동조합으로 이탈리아법에 따라 일자리 창출 B영역과 사회 서비스 A영역을 함께 운영하고 있다.

이탈리아 논첼로 사회적협동조합은 1982년 심리 사회적 장애를 가진 사람들의 노동통합을 통하여 사회적 가치를 실천하고 있는 스페인의 라 파제다(La Fageda)와 같은 사명으로, 이들보다 1년 일찍 1981년 근로활동을 통한 정신장애인의 재활과 사회통합을 목적으로 시작하였다. 이 조직은 현재는 이탈리아 북부 베네치아 줄리아 지방(Friuli Venezia Giulia)과 베네토(Veneto) 동부 지방의 여러 도시 혹은 지역에서 활동하고 있다.

1.2 논첼로 사회적협동조합 조직구성

2018년 현재 의결권을 가진 조합원은 537명이며 투표권은 대의원 41명을 포함하여 총 126명이 가지고 있다. 조합원을 포함하여 약 650명에게 일자리를 제공하고 있다. 이 중에서 직장에 배치된 자는 141명에 달한다. 전체 일자리 중에서 사회적 약자 근로자의 비율은 약 40% 이른다.

CEO를 포함하여 실무자 68명과 이사회 11명, 감독기관 2명, 법정 감사원 4명으로 구성된 조직구조로 운영되고 있다. 실무자 68명은 기술위원회라는 이름의 조직구조 아래에서 사업실행 파트인 ‘영역B’, ‘영역A’, 그리고 사업지원 성격의 ‘기술조직(Technostructure)’으로 편제되어 일하고 있으며 과반수 이상의 인원이 일자리를 제공하는 ‘영역B’ 파트에서 일하고 있다. 이러한 구조는 복지 서비스의 전문성과 비즈니스의 실행력을 동시에 확보하는 하이브리드 운영 전략의 핵심이다.

기술조직은 행정(Amministrazione), 인적자원(Risorse Umane), 재활(Riabilitazione), 상업(Commerciale), 기술 분야(Area Tecnica)로 세분화되어 있으며 다수는 ‘영역A’ 파트의 일을 겸직하고 있다. 아래 사진은 저자가 논첼로 사회적협동조합을 방문했을때 직원들과 함께한 사진이다.

2. 이탈리아 논첼로 사회적협동조합의 사회적 사명

이탈리아 논첼로 사회적협동조합은 이탈리아법 381/1991 및 후속 개정 법률에 따라 개인의 개발과 시민의 사회통합 등 공동체의 일반적인 이익을 추구하는 것을 목표로 하고 있으며 이러한 사회적 목적은 소외 계층의 사회통합 뿐만 아니라 교육서비스 및 노동통합과 같은 다양한 생산적 활동을 통하여 추구한다.

법률에 의한 조직 요건을 갖추고 있으며, 사회적 약자에 대한 특별한 민감성과 관심을 바탕에 두고 일하면서, 모든 사람이 동등한 사회적 존엄성과 각자가 살고 있는 사회적 환경 속에서 만족스러운 삶을 누릴 수 있는 권리에 대한 강한 믿음으로 조직을 운영하고 있음을 밝히고 있다.

특히, 취약한 사람들에게는 종종 정당한 권리가 보장되지 않으며 경쟁적인 경제 및 이윤의 논리가, 평등의 자연적 가치와 포용 관행을 저해하는 사회 속에서, 이러한 불평등을 해소하고 조합원들의 근로능력을 향상시키고, 시민들을 함께 포함시키고, 실업 및 소외 위험에 노출된 사회적 약자에게 고용기회를 제공하는 것을 목표로 다양한 유형의 근로영역 및 사업개발을 추구하고 있다.

3. 이탈리아 논첼로 사회적협동조합의10가지 사업영역

주 사업영역은 아래 그림과 같이 좌측 상단부터 ‘위생 청소’, ‘시민 및 산업 지원’, ‘운송 및 의료 동반’, ‘학교 지원’, ‘녹색경영’, ‘고객맞이 및 프론트·오피스’, ‘상품 취급’, ‘폐기물 관리’, ‘묘지 관리’, ‘보호범주 고용’ 서비스의 10개 분야이다.

논첼로 협동조합은 단순 인력 공급을 넘어, 고객사의 사업 계획 설계부터 모니터링까지 전 과정을 책임지는 턴키(Turn-key) 방식의 일괄 협업 서비스를 제공한다. 이는 사회적 가치에만 호소하는 것이 아니라, 전문적인 비즈니스 파트너로서 시장 경쟁력을 갖췄음을 의미한다. 이 조직의 재원은 시장에서 직접 매출 혹은 법률에 의한 공공구매 및 공공기관과의 계약제도 등을 통하여 조달하고 있으며 이를 통하여 조직의 운영비를 감당하고 있다.

3.1 위생 청소 서비스

첫 번째, 위생 청소 서비스는 병원의 외래·응급실·병실 환경 청소 및 소독, 진단·검사실 및 투석 전용 구역의 청소 및 소독, 피트니스 시설·치료 수영장·재활을 위한 구역 청소 등 재활 센터의 청소 및 소독을 실시한다. 오염 위험이 높은 지역의 살균 및 위생 처리, 주방 및 매점 전용 구역 청소, 기타 지원 서비스(린넨 및 유니폼 물류 서비스, 운반, 내부 폐기물 운송)를 실시한다.

논첼로 청소서비스의 장점은 병원, 진료소, 노인을 위한 거주지 및 의료 환경에서 항상 인증된 품질 표준에 부합하는 전문적인 청소 서비스를 보장하도록 일하며 매일매일 사용자가 가장 안전하고 환경적인 생존성을 보장하는 것을 약속한다.

사용자의 웰빙에 대한 관심과 전문성이 근본적으로 중요한 이 특정 부문에서 논첼로의 청소 서비스는 환자와 사용자가 시설 내에서 편안하게 머무를 수 있도록 설계되어 있다. 이러한 유형의 개입에 대해 특별히 훈련되고 전문화된 직원은 박테리아 및 바이러스 인자의 확산을 예방하기 위해 환경 위생에 최대한 주의를 기울인다.

3.2 시민 및 산업 지원, 운송 서비스

두 번째, 시민 및 산업 지원 서비스는 사무실과 작업 공간 청소 및 소독, 일반 및 정기 공공 장소와 공간의 청소 및 소독, 학교, 레크리에이션 공간, 체육관, 스포츠 홀 청소 및 소독, 높이에 관계없이 유리 및 창문의 주기적인 세척, 공공·사설 구역의 외부 구역과 아케이드 청소, 회사 구내식당, 산업 창고, 생산 라인 및 창고 내부의 일상적이고 특별한 청소, 특수 기계(압력 세척기, 모터 스위퍼)를 사용한 외부 영역 청소 서비스를 제공한다.

세 번째, 운송 서비스 및 의료 동반 서비스는 성인과 미성년자를 집에서 사회 재활 센터로 운송하는 일과 지역의료보험공단(ASL, Agenzia Sanitaria Locale)이 지정한 시설에서 투석 치료를 받는 사람들과 동행하는 서비스를 제공한다. 논첼로 운송 서비스 및 의료 동반 서비스는 요청된 개입의 특수성을 준수하고 가장 세심한 안전 보호 장치를 채택하여 신중한 계획에 따라 수행된다.

또한 적절한 수단을 채택하고 동기 부여된 최신 직원을 고용하여 효율적인 서비스를 설계하고 구현한다. 이 서비스는 노인, 장애인 또는 어려운 상황에 처한 사람들의 이동 요구 사항을 관리하고 조정한다.

논첼로 직원은 기본 생명 유지 제세동(BLSD, Basic Life Support Defribillation) 교육을 받았으며 또한 소외된 사람을 맡아서 관계적인 측면도 고려하여 고객과 사용자에게 높은 부가가치를 제공한다. 가장 효과적이고 효율적인 보호동반 서비스를 위해 장착된 차량의 사용을 보장한다. 특히 장애인 동반활동을 위해 인증된 장비를 보유하고 있으며, 승하차시 이용자가 편안하고 실용적으로 이용할 수 있도록 수시로 정비 및 점검을 실시하고 있다.

3.3 학교 지원 서비스

네 번째, 학교 지원 서비스는 등교 이전 및 이후 망봄 및 통학지원 서비스를 제공한다. 망봄(surveillance) 의무 학교 사용자를 위해 방과 전 및 후 시간에 감시 서비스를 제공한다. 활동은 수업 활동 전후에 학생들을 환영하고 감독하는 것으로 구성된다.

논첼로 운영자들은 학교 내에서 질서 있는 행동과 미성년자의 안전을 보장하는 데 필요한 훈련을 받고 필요한 경험을 얻었다. 논첼로는 행정 직원 및 학교 교사와 협력하여 서비스를 수행한다. 통학지원 서비스는 유치원, 초등학교 및 중학교 학생들에게 학교 통학 지원을 제공한다.

서비스는 오전과 오후에 운영된다. 논첼로의 개입은 감시, 차량에서 학생이 오르고 내리는 동안 안전 관리, 규칙을 존중하는 행동을 상기시키고 지정된 성인 혹은 부모에게 미성년자를 넘겨주는 것이다. 논첼로 학교 지원 서비스의 장점은 사용자의 안전과 보호에 최대한 주의를 기울이고 세심하게 관리하는 정시 서비스를 제공한다.

직원, 운전사 및 동반 조수는 필요한 면허, 자격을 보유하고 있으며 소방 및 응급 처치와 관련된 안전 교육 과정을 이수했다. 가장 효과적이고 효율적인 보호동반 서비스를 위해 장착된 차량의 사용을 보장한다.

3.4 녹색경영, 고객맞이 및 프론트·오피스 서비스

다섯 번째, 녹색경영 서비스는 공원과 정원의 잔디 깎기 및 유지 관리, 도로 가장자리 및 화단의 잔디 깎기, 관목, 산울타리 및 한해살이 관리, 나무 관리, 환경 보호 대상 지역의 키 큰 나무 가지치기, 정원 조성, 잔디 키우기 및 재생, 시행 중인 규정에 따라 수행되는 제초 작업, 적절한 면허를 가진 운영자가 수행하는 식물위생 개입, 공원과 정원의 가을 청소 서비스를 제공한다.

녹색 경영 및 위생 서비스 부문에서 ISO 14001(환경 경영) 및 ISO 9001(품질 경영) 인증을 획득함으로써 서비스의 객관적 신뢰도를 확보했다. 이는 사회적 약자가 참여하는 서비스가 품질 면에서도 글로벌 표준에 부합함을 입증하며 리스크 관리 역량을 보여주는 대목이다.

여섯 번째, 고객맞이 및 프론트·오피스 서비스는 외래 및 도구(장비) 서비스와 관련된 등록, 수수료 징수 및 영수증 발행, 카운터 또는 우편·전화를 통한 공공 및 무료 의료 서비스 예약 관리, 건강카드 활성화 서비스 관리, 프론트 오피스, 다른 서비스(계산대)와 연계된 활동 관리, 병원 신고 서비스(특정 애플리케이션을 사용하여 의료 보고서 입력 및 관련 녹화)를 제공한다.

3.5 상품 취급, 폐기물 관리 서비스

일곱 번째, 상품 취급 서비스는 고객의 활동을 지원하기 위해 화물 운송, 적재 및 하역, 내부 물류, 창고 관리 및 제거에 대한 맞춤형 서비스를 제공한다. 또한 의료 시설 내에서 물류 및 제품, 장치, 병원 린넨, 건강 및 행정 문서 취급에 대한 서비스를 제공한다.

수령 및 책임에서 취급, 보관 또는 배송에 이르기까지 통합 물류 활동의 다양한 작업 단계에서 최대 효율성과 제어를 보장한다. 철거 서비스는 신중하게 계획 및 조직되며 트럭, 승합차, 승강용 플랫폼 및 엘리베이터와 같은 전용 장비와 차량을 갖춘 전문 인력이 수행한다.

여덟 번째, 폐기물 관리 서비스는 수거 센터 관리, 폐기물 수집 및 운송, 거리와 광장 청소, 특별한 청소 개입, 대피 서비스를 제공한다. 논첼로 폐기물 관리 서비스의 장점은 폐기물 관리에 대한 전문성과 경험으로 개입하여 완전하고 시간을 엄수하는 서비스를 제공한다.

논첼로는 법적으로 국가 환경 관리자 등록부의 등록요건을 갖추었다. 부피가 크고 특수하고 위험한 폐기물 수집, 복합 재료 수집, 기계화된 청소 활동과 수집 및 재사용 센터의 관리에 대한 권한을 부여 받았다. 또한 서비스의 모든 측면, 특히 사용할 장비 선택과 관련된 측면은 환경에 대한 영향을 최소화하도록 관리된다.

3.6 묘지, 보호범주 고용 서비스

아홉 번째, 묘지 서비스는 잔디 깎기, 잡초 제거, 길과 화단 복원과 영안실, 화장실 및 묘지와 관련된 모든 영역을 청소한다. 요청 시 필요에 따라 묘비 및 대리석 공급 서비스를 제공한다. 설치까지 공급의 모든 단계를 관리한다.

또한 관을 땅에 안치하는 장례 서비스, 석조 작업(벽면, 지하실, 예배당 및 납골당), 개인 또는 가족 무덤으로 지어진 묘지에 시신, 유물 및 유골을 매장하는 일과 유해 발굴 및 이장, 영안실 관리 서비스도 제공한다. 논첼로 묘지 서비스의 장점은 공공 및 민간 고객에게 묘지 관리 일련의 명확한 서비스를 제공한다. 장소와 사람을 최대한 존중하여 각 서비스를 디자인한다.

현재 약 150개의 묘지가 관리되고 있으며 개입 공간의 특성을 감안할 때 사용자의 기억을 존중하고, 특히 침묵에 주의를 기울인다.

열 번째, 보호범주 고용 서비스는 보호 범주에 속하는 근로자를 고용해야 하는 의무와 관련된 논첼로는 기업의 장애인 의무 고용 법안(이탈리아 법 68/99) 대응을 지원하는 전문 고용 솔루션을 제공한다. 기업은 논첼로와의 협업을 통해 행정적 부담 없이 포용적 가치를 창출하는 동시에 법적 의무를 효율적으로 이행할 수 있다.

이를 위하여 논첼로는 “인지(cognitive) 인터뷰 미팅→개입 영역 식별→수혜자 물색→선발 면접 실시(회사 내에서도)→경제적 제안 및 그 조건 합의→고용 사무소의 사업 승인 행정 절차 수행과 조정→작업 시작”의 절차로 진행한다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

이탈리아 논첼로 사회적 협동조합의 사례는 ESG 경영 중 사회(S) 영역의 핵심인 ‘다양성과 포용성(DEI)’을 어떻게 비즈니스 기회로 전환할 수 있는지 보여줍니다. 이들은 정신장애인 고용을 단순한 ‘배려’로 두지 않고, 병원 위생 청소나 특수 폐기물 관리와 같은 고부가가치 전문 서비스와 결합했습니다.

국내 기업들도 장애인 의무 고용이라는 과제를 단순한 ‘부담금’으로 해결하기보다, 논첼로와 같은 전문 임팩트 파트너를 발굴하여 가치사슬에 편입시키는 전략이 필요합니다. 이는 법적 리스크를 해소하는 동시에, 기업의 사회적 평판을 높이고 진정한 의미의 노동 통합형 파트너십을 구축하는 가장 스마트한 선택이 될 것입니다.

1. 논첼로 사회적협동조합(2019), “BILANCIO SOCIALE 2019, 사회적 회계 보고서”.; 논첼로 사회적협동조합 홈페이지(2022), https://coopnoncello.it. ↩︎

1. 윤리 및 윤리경영의 의미

1.1 윤리의 의미

이해관계자 윤리경영과 좋은 지배구조에 있어서 ‘윤리(Ethics)’란 “옳고 그름에 대한 도덕적 신념이자 규칙”을 말한다. 윤리는 태도 혹은 행동의 올바름, 선과 악을 구분하는 판단기준이 된다.

기업의 윤리는 “비즈니스 환경하에서 발생할 수 있는 윤리적 및 도덕적 신념과 규칙”으로 기업이 윤리를 준수하는지 아닌지에 따라 이해관계자들은 이익을 보기도 하고 손해를 보기도 한다. 기업의 윤리경영은 이해관계자의 신뢰와 만족, 도덕적 정서를 자극하고 의사결정과 행동에 영향을 준다. 아래의 표는 국내·외 연구자들이 이야기한 이해관계자 윤리경영의 개념이다¹.

1.2 윤리경영의 의미

이처럼 윤리경영은 항상 이해관계자 함께 논의된다. 즉, 윤리경영은 “기업이 이해관계자에게 이익 혹은 해를 줄 수 있는 의사결정과 실행에 있어서 도덕적 신념과 규칙을 지키려는 경영 행태”를 말한다.

윤리경영은 이제 단순한 도덕적 선언을 넘어 지속가능한 이익을 담보하는 경영전략이다. 기업이 이해관계자의 가치를 보호하는 방식에 따라 시장의 신뢰도가 결정되며, 이는 곧 기업의 재무적 성과와 직접적으로 연동된다.

기업의 윤리적인 의사결정은 이해관계자들의 지지와 인정을 받을 수 있도록 추진되어야 한다. 이것은 기업의 윤리경영이 고객의 권리와 법적 보호, 직원의 공평한 대우와 공정한 시장 경쟁, 지역공동체의 기대와 문제들을 포함하고 있기 때문이다².

2.지배구조와 윤리

2.1 좋은 지배구조를 가진 조직의 특성

좋은 지배구조를 가진 조직은 다음과 같은 특징이 있다. 그것은 첫 번째, 이사진들이 진실성과 역량을 가지고 효과적이며 책임감 있게 일한다. 두 번째, 이사진에 의하여 선출된 최고경영자는 비즈니스 수행에 있어 역량을 잘 발휘한다.

세 번째, 최고경영자가 추진하는 사업은 이사진의 조언과 협조를 통하여 타당성 있는 비즈니스 개념을 창출한다. 네 번째, 최고경영자는 이것을 다시 임직원들과 실행하여 효과적이며 매력적으로 수익성 및 사회적 가치를 창출한다.

건전한 지배구조는 경영자의 도덕적 해이(Moral Hazard)를 방지하여 기업의 도산 리스크를 획기적으로 낮춘다. 이는 투명한 의사결정 체계를 구축함으로써 기업 평판을 제고하고, 결과적으로 자본 조달 비용을 절감하여 기업 가치를 증대시키는 핵심 동력이 된다.³

2.2 사베인스-옥슬리법과 반부패 윤리경영 보고 표준

반면, 경영자의 비윤리적인 의사결정은 기업과 사회에 커다란 충격을 줄 수도 있다. 2001년 엔론 사태 이후 제정된 미국의 사베인스-옥슬리(SOX)법은 내부 통제와 회계 투명성을 글로벌 표준으로 격상시켰다.

한국 사회도 1990년대 후반 대기업의 회계 부정 사건이 발생했다. 미국은 2002년에 기업의 지배구조를 강화하는 ‘사베인스-옥슬리(Sarbanes-Oxley)법’을 제정하고, 내부 고발자를 통한 사내 견제와 이사회 및 회계 감사의 독립성 강화, 기업윤리 규정 채택 등으로 오늘까지 경영의 투명성을 강조하고 있다.

한국 역시 2009년 반부패 윤리경영 표준을 거쳐, 최근의 청렴윤리경영 컴플라이언스(K-CP) 체계로 진화하며 기업 경영의 투명성을 국가 청렴도(CPI) 상승의 핵심 지표로 관리하고 있다(아래 표)⁴.

2.3 한국 공공기관 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인

한국의 국민권익위원회는 2023년 공공기관의 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인를 발표하였다. 가이드라인의 의의는 “부패 리스크를 자율적으로 예방ㆍ탐지ㆍ개선하여 청렴한 문화를 조성하는 일련의 시스템 및 리스크 관리 활동”을 말한다⁵.

‘컴플라이언스 프로그램’의 일반적인 정의는 사업추진 과정에서 기업이 자발적으로 관련 법규를 준수하도록 하기 위한 일련의 시스템 및 활동을 말한다.

권익위의 공공기관 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인 제정은 “공기업 등이 자율적으로 부패를 예방하고 청렴윤리경영 문화 확산에 동참”하도록 하고, “국제적으로 낮게 평가되고 있는 경영활동 관련 투명성을 제고시켜 국가청렴도(CPI) 상승을 도모”하고자 제정하였다. 특히 국제 반부패 규범 강화, ESG 경영 확대 등 경영환경 변화에 공기업 등이 효과적으로 대응할 수 있도록 가이드라인을 제시할 필요가 있다.

• 제도적 관련 근거 : 「부패방지권익위법」 제3조(공공기관의 책무), 제5조(기업의 의무), 제12조
  (기능), 「부패방지권익위법 시행령」 제3조(기업 윤리경영 지원 등)
• 국가청렴도(CPI, 투명성기구 발표)는 ’22년 31위로 ‘16년 대비 21단계 상승하였으나, 같은 기간 하위지표 중 경영활동 관련 부문(IHS Markit, EIU 등에서 평가)은 답보상태
• 국제 반부패 규범: ‘OECD 내부통제 및 윤리·컴플라이언스 모범규준(’09년)’, 인도·태평양경제프레임워크(IPEF) 각료선언문(“민간기업에의 반부패 컴플라이언스 이행 장려”, ’22년) 등
• ESG 경영 확대: EU 지속가능성 정보공시 지침(CSRD) 등 ESG 공시의무가 강화되고 있으며, ESG 투자 확대 등 투자자 관점에서 기업에 ESG 요구가 증가

3. 윤리경영의 효과와 실천

기업의 이미지는 좋은 제품과 서비스를 제공할 때 높아지고 신뢰하는 것처럼 윤리경영을 실천하는 기업의 이미지는 높아지고 신뢰할 수 있게 된다. 또한 내부 이해관계자는 정체성과 단합이 강화되고 외부 이해관계자에게는 기업의 사회적 이미지가 호의적으로 형성된다.

이러한 긍정적인 이미지와 신뢰는 투자자에게 긍정적인 영향을 미치는 등 기업 이미지와 이해관계자 호응은 서로 밀접한 관계를 맺고 있다⁶. 조직행동 연구에서도 기업의 윤리적인 환경은 직원들의 윤리적 행동과 조직성과에 좋은 영향을 미친다.

윤리경영 수준이 높은 경우에 직원들의 조직 몰입도는 높아지고, 자발적으로 조직에 남으려는 경향이 높다. 또한 직원들은 자신이 속한 조직이 윤리경영을 실천한다고 인식할 경우, 관리자나 조직에 대해 강한 믿음을 갖는다.

윤리경영의 실천은 현재 상황을 분석하고 미래의 모습을 결정하며, 취할 조치와 활동 계획을 수립하고 실행 및 평가하는 조직 맥락 전체에 통합해야 한다. 이것은 기업 존재의 필수적인 요소로서 조직에 윤리적 책임을 불어넣는 것이다.

실질적인 윤리경영은 단순한 교육 시간이나 법 위반 횟수라는 정량적 지표에 매몰되어서는 안 된다. 조직 내부에 부패 리스크를 자율적으로 예방·탐지·개선하는 시스템이 내재화되어야 하며, 이는 조직의 모든 의사결정 맥락에 통합되어 측정 가능한 경영 활동으로 관리되어야 한다⁷.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

좋은 지배구조와 윤리경영은 기업이 위기 상황에서 무너지지 않게 만드는 ‘최후의 방어선’입니다. 특히 2023년 국민권익위원회가 발표한 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인은 ESG 공시 의무화(CSRD 등) 흐름 속에서 공공기관과 기업이 반드시 갖춰야 할 내부 통제의 글로벌 스탠다드를 담고 있습니다.

이제 윤리는 ‘선택’이 아닌 ‘생존’의 문제입니다. 우리 기업이 글로벌 시장에서 인정받는 투명성을 확보하고 국가 청렴도 상승에 기여하기 위해서는, 단순히 법규를 지키는 수준을 넘어 자율적인 리스크 관리 시스템을 가동해야 합니다. yesESG는 이러한 전문성을 바탕으로 각 조직의 특성에 최적화된 청렴윤리경영 진단 및 시스템 구축 컨설팅을 통해 기업의 무형 자산 가치를 극대화할 것입니다.

1. Baumhart, R. C.(1961), “How ethical are businessmen?”, Harvard Business Review, 39(4). 6-31.; Jeffrey Gandz and Nadine Hayes(1988), “Teaching business ethics”, Journal of Business Ethics, 7(9), 657-669.; Thomas M. Jones(1995), “Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics”, The Academy of Management Review, 20(2), 404-437.; 한진환(2011), “윤리경영이 조직신뢰 및 조직시민행동에 미치는 영향”, 대한경영학회지, 24(4), 2225-2244.; 김영복·최만기(2011), “윤리경영, 이해관계자 호응, 기업 이미지 및 조직성과에 관한 실증연구”, 윤리경영연구, 13(1), 1-56. ↩︎
2. Koh, H. C. and Boo, E. H.(2001), “The link between organizational ethics and job satisfaction: A study of managers in singapore”, Journal of Business Ethics, 29(4), 309-324.; Phillips, R. A. and Reichart, J.(2000), “The environment as ↩︎
3. Jean Jacques du Plessis, Anil Hargovan, and Jason Harris(2018), “Principles of Contemporary Corporate Governance, 4ed”, Cambridge University Press.; James Chen(2023), “Corporate Governance: Definition, Principles, Models, and Examples”, https://investopedia.com. ↩︎
4. Wikipedia(2024), “Sarbanes–Oxley Act”, https://en.wikipedia.org/wiki.; 국민권익위원회(2009), “반부패 지표 중심의 윤리경영 보고서 표준안”. ↩︎
5. 국민권익위원회(2023), “공공기관의 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인” ↩︎
6. Gray, J. G., Jr.(1986), “Managing corporate image: The key to public trust”, Quorum Books.; 김영복·최만기(2011), “윤리경영, 이해관계자 호응, 기업 이미지 및 조직성과에 관한 실증연구”, 윤리경영연구 13(1), 1-56. ↩︎
7. Kaptein, Muel(1998), “Ethics management: auditing and developing the ethical content of organizations”, Dordrecht. ↩︎

1. 원주협동사회경제네트워크 탄생

한국의 원주협동사회경제네트워크에서 말하는 강원도 원주는 1960년대부터 협동조합운동의 풍부한 경험을 갖고 있는 지역이다. 원주 지역에서는 2003년 6월에 원주 지역 사회적경제 영역의 자립기반을 구축하고 지속 가능한 협동조합운동을 전개할 목적으로 ‘밝은신협협동조합’, ‘원주한살림소비자생활협동조합’, ‘원주소비자생활협동조합’, ‘원주의료소비자생활협동조합’, ‘공동육아협동조합 소꿉마당’, ‘남한강삼도소비자생활협동조합’, ‘성공회원주나눔의집’, ‘원주지역자활센터’ 등 독립적으로 활동하는 협동조합, 지역자활센터, 사회적기업, 그리고 비영리단체 등 8개 조직이 연대하여 ‘원주협동조합운동협의회’를 결성하게 된다.

안성의료복지사회적협동조합에서 보듯이 협동조합 운동의 본질은 이처럼 지역공동체를 중심으로 지역사회의 문제를 협동과 연대, 민주적 거버너스를 가지고 있다. 원주협동사회경제네트워크는 개별 조직의 분절된 활동을 넘어, 지역 사회적 경제의 자립 기반을 공고히 하기 위해 결성된 전략적 연대체다. 이는 상부상조의 정신을 현대적인 민주적 거버넌스로 치환하여 지역 사회의 난제를 공동으로 해결하는 협동 플랫폼의 역할을 수행한다.

이 조직은 2009년에 ‘원주협동사회경제네트워크’로 개명하고 2013년에는 사회적협동조합으로 인가를 받은 오늘에 이르렀다. ‘원주협동사회경제네트워크’는 “상부상조의 협동정신과 생명존중 사상을 바탕으로 협동조합 운동 등 협동사회경제운동을 활성화하며, 상호 긴밀한 연대를 통해 협동과 자치·자립의 지역사회 건설, 자연과 인간이 상생하는 생명 공동체를 만들어 가는 것”을 목적으로 하고 있다.

원주협동사회경제네트워크는 협동조합탐방 코스를 운영하고 있는데 아래의 코스는 원주 협동조합운동의 역사의 무위당길 코스이다.

2. 원주 협동조합운동의 역사

2.1 무위당 장일순 선생의 생명평화운동

원주 협동조합운동의 역사는 지난 반세기 동안 이어져 온 고 지학순 주교의 민주화운동과 고 장일순 선생의 생명평화운동으로 거슬러 올라간다. 천주교 원주교구의 초대 교구장이신 지학순 주교님의 도움으로 무위당 장일순 선생께서 1966년 11월 13일 천주교인 35명과 함께 원주에서 처음으로 신용협동조합을 결성했다.

장일순 선생의 신용협동조합 운동은 금융 소외 계층을 보호하는 동시에, 자본주의의 구조적 한계를 호혜적 금융으로 극복하고자 한 임팩트 비즈니스의 효시다. 이는 생산자와 소비자가 서로의 생명을 책임지는 ‘한살림’ 모델로 이어지며 도농 상생의 새로운 비전을 제시했다. 이후 장일순 선생은 1968년 원주 가톨릭센터에 협동조합 강좌를 개설했고, 1969년 10월 13일에는 진광중학교에 협동교육연구소를 여는 것과 동시에 학교 정규과목에 협동조합을 포함시켰으며, 전국 최초로 학교소비조합을 만들었다.

1972년에는 원주 밝음신협 설립을 도왔으며 같은 해 발생한 남한강 대홍수 재해대책사업을 이끌면서 협동조합운동을 강원 권역으로 확대했다. 1973년 이후에는 저임금 고물가 구조에 시달리는 광산 지역(사북, 고한, 태백 등) 노동자를 위해 후학들을 파견, 신용협동조합 운동과 소비자협동조합 운동을 전개했다.

2.2 1980년~2000년대 원주지역 협동조합

1960년대 후반부터 박정희 정권이 공업 중심, 도시 중심의 정책을 펼치면서 농촌이 피폐의 길을 걷자 장일순 선생과 지역 협동조합 운동가들은 새로운 협동조합 운동의 필요성을 깨닫게 되었고, 이에 대한 결과물로 1985년 5월 18일 한살림의 전신인 ‘원주소비자협동조합’을 창립하게 된다. 생산자는 소비자의 생명을, 소비자는 생산자의 생활을 책임지는 도농상생의 새로운 길, 호혜(互惠)의 길을 연 것이다.

1990년대 원주 지역의 협동조합운동은 일시적인 정체기를 맞게 된다. 신자유주의의 확산으로 경쟁이 가속화되고 양극화가 심화되었으며, 금융위기와 경제구조의 재편이라는 격동을 거치면서 한국에도 대량 실업과 빈곤 문제가 대두되었다.

이러한 문제의식과 해결을 위한 방안으로 1999년에는 ‘성공회원주나눔의집’과 2001년에는 원주지역자활센터가 설립되었다. 하지만 당시 원주 지역의 협동조합들은 공동의 논의 과정을 마련하지 못하고 각개약진하고 있는 실정이었다.

2000년대에 들어와서 식품 안전성 및 의료 민영화 등의 이슈로 사회적 관심이 증폭하였는데, 이로 인하여 원주 지역의 생협운동이 다시금 성장하게 되었다. 2002년 5월에는 의료 상업화를 극복하고 지역공동체 스스로 건강한 의료서비스를 지키기 위한 ‘원주의료소비자생활협동조합’이, ‘밝음신용협동조합’과 ‘원주한살림소비자생활협동조합’, ‘원주소비자생활협동조합’의 공동 발의로 설립되었다.

2002년 원주의료복지사회적협동조합의 설립은 협동조합 운동이 유통을 넘어 사회 서비스(Social Service) 공급망으로 고도화되었음을 의미한다. 이는 공공 의료의 사각지대를 민간 협동의 힘으로 메우는 사회적 안전망 구축의 핵심 사례로 꼽힌다.

3. 원주협동사회경제네트워크 정신과 시사점

3.1 원주협동사회경제네트워크 정신

‘원주협동사회경제네트워크’는 2024년 10월말 현재 조합원 단체는 49개(조직 38곳, 개인 11명)와 사업이용조직 3곳이 참여하고 있다. 2012년 기준으로 3만 5000명의 조합원과 460명의 종사자가 활동하고 있다.

이 조직은 과거의 추억이나 막연한 가능성을 넘어서서 구체적인 삶의 희망이자 지역공동체의 대안적인 역할을 하고 있으며, 지역사회가 당면한 문제를 공동으로 해결하고 생활에 필요한 공공재를 공동으로 생산하고 소비하며 상호의존적인 관계망을 만들어 심리적 안정감과 소속감도 높이고 있다.

무엇보다도 ‘원주협동사회경제네트워크’는 민간의 자율적인 힘을 바탕으로 지역공동체의 정체성을 만들어 내고, 이를 통하여 지역사회와 민간의 협동조합 조직들이 사회적경제 영역의 당면한 문제들을 성공적으로 해결하고 있다는 점이 성과라고 할 수 있다.

즉, 개별 민간주체들이 해결하기 힘든 일을 협동으로 극복하면서 지역공동체 전체의 협동조합 생태계를 만들었다는 점이 가장 큰 장점이라고 할 수 있다. 아래의 사진은 원주의 협동조합운동 현장(좌: 마을기업체험, 우: 생생마켓) 사진이다.

원주는 전체 인구의 약 11%에 해당하는 사람들이 소비·생산·금융·의료·교육·문화의 다양한 영역에서 협동조합의 조합원으로 참여하고 있다. 원주는 ‘협동조합 간 협동’을 가장 잘 실천하고 있는 곳이다.

3.2 원주협동사회경제네트워크의 시사점

또한 원주는 인구 32만의 작은 도시로서 수도권의 대도시가 아닌 지방 중소도시에서 부족한 자원의 한계를 극복하고 정부의 지원과 제도적 틀에 의존하지 않고, 단체장의 적극적인 도움도 받지 않은 채 자율적인 협동조합운동의 성과를 냈다는 점에서 다른 지방의 중소도시에서 협동사회경제의 모델로 삼을 수 있다.

2012년 한 해 동안 원주의 협동조합운동을 배우기 위하여 전국의 198개 단체에서 약 5000여 명이 다녀갈 정도로 전국적으로 주목을 받고 있다.

어떤 활동가는 ‘사람의 관계’와 ‘상호 협력의 전통’을 기본으로 하는 원주의 협동조합운동을 혈연, 지연, 학연이라는 용어에 빗대어 ‘협연(協緣)’이라고 표현했다. 협동조합운동으로 생겨난 인연으로서 ‘협연’이라는 단어는 다른 지역과 달리 원주만이 가지고 있는 특징이다.

이것은 자본주의의 개념을 넘어서고자 하는 원주 지역의 사회적경제 기업과 시민사회 단체, 그리고 그 조직의 구성원들이 공유하고 있는 철학과 가치관에서 비롯되는 호혜와 협력의 관성이라고 할 수 있다. 오늘의 지역사회는 경제적, 사회적 그리고 공간적 영역을 포함하여 사회심리적으로 복잡한 위기 상황에 직면해 있는 것이 현실이다. 원주만의 독특한 자산인 ‘협연(協緣)’은 협동조합 운동으로 맺어진 강력한 신뢰 자본을 의미한다. 정부 주도의 하향식 지원 없이도 인구의 11%가 참여하는 선순환 체계를 구축한 원주의 성과는, 외부 자원에 의존하지 않는 지속가능한 지역 자립 모델의 귀감이다.

우리는 산업사회의 진전과 함께 지역자립 기반의 붕괴, 공동체적인 관계의 해체, 부의 불균형과 소득 양극화의 심화로 이어지는 악순환 속에서 살고 있다. 이러한 현실 속에서 원주의 협동조합운동이 지역공동체와 구성원의 정체성과 자존감을 회복하고, 상호 신뢰와 연대를 높일 수 있는 선순환 체계를 만들어 내고 있는 점은 잘 알려진 해외의 유명한 지역공동체 성공 사례 못지않은 우리나라 지역공동체 운동의 귀감일 것이다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

원주협동사회경제네트워크의 사례는 ESG 경영 중 사회(S)와 지배구조(G)가 지역 사회에서 어떻게 결합되어야 하는지 보여줍니다. 이들은 ‘협동조합 간 협동’이라는 원칙을 실천하여 금융, 의료, 교육, 문화를 아우르는 통합적 임팩트 생태계를 구축했습니다.

특히 외부의 인위적인 지원 없이 민간의 자발적인 힘으로 일구어낸 ‘협연’의 네트워크는, 기업들이 지역 사회 공헌(CSR)을 기획할 때 반드시 참고해야 할 모델입니다. 단순한 자금 지원을 넘어 지역의 자생적 조직들과 전략적 파트너십을 맺을 때, 기업은 가장 낮은 비용으로 가장 높은 사회적 가치를 창출할 수 있습니다. yesESG는 이러한 원주의 성공 방정식을 바탕으로, 우리 기업들이 지역 사회와 진정으로 상생하며 무형의 브랜드 자산을 쌓을 수 있는 최적의 로드맵을 제안해 드립니다.

1. 원주협동사회경제네트워크 홈페이지(2024), http://wjcoop.or.kr.; 신명호·이아름(2013), “원주 지역 협동조합의 생성과 지속 가능성에 영향을 미치는 요인”, 정신문화연구, 36(4), 31-58.; 정규호(2013), “도시공동체운동과 협동조합 지역사회 만들기: 원주 협동조합운동과 네트워크의 역할”, 정신문화연구, 36(4), 7-36. ↩︎

1. 안성의료복지사회적협동조합의 역사와 사명

한국의 안성의료복지사회적협동조합(전, 안성의료생협, 이하 ‘안성의료사협’으로 칭함)은 1987년 안성군 고삼면 가유리 주말 진료소를 시작으로 탄생하였으며, 1994년 4월에 창립하여 2024년 현재 31주년을 맞이하고 있다. 창립 해인 1994년에는 안성농민의원을 설립하였고 안성농민한의원을 인수하였다. 2002년에는 생협치과의원을 개원하였다.

2003년에는 안성 3동을 중심으로 3동지점을 출범하여 그해 우리생협의원을 개원하였고, 2004년에는 사회적일자리 창출사업인 재가간병사업을 시작하게 되었다. 2011년에는 공도, 양성, 원곡면 등을 중심으로 서안성 지점을 설립하여 서안성의원과 서안성한의원을 개원하였다.

안성의료사협의 사명은 이해관계자 중심 경영에 기반한다. 조합원이 공동 소유하고 운영하는 구조를 통해 의료 서비스의 신뢰도를 확보하며, 보건과 복지가 결합된 마을 만들기 활동을 전개함으로써 지역 사회의 총체적 건강 가치를 제고한다.

2. 안성의료사협의 조합원 소모임

그간 안성의료사협은 조합원 의료서비스 사업뿐만 아니라 취약계층에 대한 보건·의료·복지서비스를 제공해 왔으며, 지역사회 주민의 건강 자치능력 향상을 목적으로 교육 및 건강 소모임 활동, 조합 운영 참여 및 자치활동, 자원봉사 활동을 실시해 왔다.

2024년 8월 31일 현재 조합원은 7781명이며 출자금은 20억 202만 2590원이다. 건강 유지·증진 소모임 및 지역별 조합원 모임도 활발하다. 2008년을 기준으로 11개의 건강 유지·증진 소모임에서 262명이 참여하였고, 지역별 조합원 모임도 대의원을 중심으로 안성 1·2·3동 및 공도, 양성, 서운면 등 12개 지역에서 119회 진행하여 1144명이 참여하였으며, 이 자리를 통하여 조합원에게 조합 운영 관련 정보를 제공하고 의견을 듣는 자리를 마련하고 있다.

특히 건강 유지·증진 소모임은 체조, 걷기, 다이어트 같은 ‘건강’을 위한 모임뿐만 아니라 영화 보기, 책 읽기, 댄스, 제빵 만들기와 같은 ‘취미 문화’ 모임과 함께 ‘자원봉사활동’, ‘자기계발’을 위한 모임으로 나누어서 진행한다. 또한 지역 이사, 대의원, 활동가들이 중심이 되어 조합원과 함께 지역에서 다양한 특화사업을 진행하고 있다.

이렇듯 안성의료사협의 7,700여 명의 조합원이 참여하는 다양한 소모임 활동은 단순한 취미를 넘어 강력한 사회적 자본(Social Capital)을 형성한다. 이러한 자발적 참여는 조직의 운영 리스크를 낮추고, 지역 사회 내에서 자원봉사와 기부라는 선순환 임팩트를 창출하는 원동력이 된다. 아래의 그림은 지난 2024년 9월 25일 진행된 의료사협 30주년 기념행사 및 심포지엄 사진자료이다.

3. 안성의료사협의 정신

안성의료사협이 이처럼 다른 어떤 조직보다 사회 자원을 잘 조직화할 수 있는 까닭은 지역공동체의 요구를 직접적으로 해결하는 실천 조직으로서 이해관계자 참여와 지배구조를 보장하는 민주주의적인 운영 방식과 비영리성, 재정의 공정성을 갖고 있기 때문이다.

한국사회에는 안성의료사협을 시작으로 각 지역에서 활동하는 의료사협들이 출범하였으며, 이들이 한국의료복지사회적협동조합연합회를 구성하고 서로 도우며 확장해 나가고 있다. 안성의료사협의 모델은 공공 의료의 사각지대를 지역 공동체의 자율적 역량으로 해결하는 민관 보완적 거버넌스의 전형이다. 이는 국가적 돌봄 역량의 한계를 극복하고, 지역 사회가 스스로 건강 자치 능력을 보유하게 만드는 회복탄력성(Resilience) 확보의 핵심 사례다.

4. 안성의료사협의 지배구조

2009년 현재 정관은 제1장 총칙, 제2장 조합원, 제3장 출자와 적립금, 제4장 총회와 이사회, 제5장 임원과 직원, 제6장 사업과 집행, 제7장 회계로 구성되어 있으며 총회운영규약, 대의원 선출규약, 임원 선거규약, 소모임 운영 등의 별도 규정과 소모임 운영 규약 또는 위원회 설치에 관한 규약을 갖추고 있다.

또한 조합원 전체 총회 또는 대의원 총회를 연 1회 또는 2회 진행하여 조합의 중요사항을 결정하며, 매달 임원, 조합원, 직원으로 구성된 위원회를 개최하여 사전 논의를 거친 후 이사회에서 총회 결의사항에 따라 안건을 심의하고 있다. 이사회에서 결정된 사항은 다시 위원회에서 위원회 위원을 중심으로 조합원과 함께 실천해 나간다.

안성의료사협의 지속가능성을 지탱하는 힘은 투명한 민주적 지배구조에 있다. 총회와 위원회, 이사회로 이어지는 체계적인 의사결정 프로세스는 다양한 이해관계자의 의견을 경영에 반영하며, 이는 조직의 투명성과 책임 경영을 담보하는 강력한 컴플라이언스 체계로 작동한다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

안성의료복지사회적협동조합의 31년 여정은 ESG 경영에서 사회(S)와 지배구조(G)가 어떻게 결합되어 실질적인 ‘지역사회 임팩트’를 만드는지 보여주는 완벽한 교과서입니다. 이들은 의료라는 전문 영역에 민주적 거버넌스를 결합하여, 단순한 진료를 넘어선 ‘토털 케어 솔루션’을 구축했습니다.

이제 기업의 사회공헌(CSR)이나 ESG 전략은 단순히 자금을 지원하는 방식을 넘어, 안성의료사협과 같은 검증된 지역 거버넌스 조직과 파트너십을 맺는 방향으로 진화해야 합니다. 이는 초고령화 시대에 기업이 지역 사회의 건강권을 수호하는 핵심 파트너로 자리매김하는 전략적 선택이 될 것입니다. yesESG는 이러한 혁신적인 커뮤니티 기반 임팩트 모델의 설계와 진단을 통해 우리 기업이 지역 사회와 함께 성장하는 진정성 있는 사회 가치 로드맵을 지원합니다.

1. 한국의료생협연대(2009), “의료생협의 사회적 가치와 역할, 의료생협 15주년 기념토론회 자료집”, (현)한국의료복지사회적협동조합연합회.; 최중석·이재식·정길채(2013), “안성의료생협 3동지점 조직활성화를 위한 중·장기 비전 및 전략수립”, 한국사회적기업진흥원.; 김선희(2009), “주민자치 의료복지모델로서 의료생협에 대한 탐색적 평가: 안성의료생협 사례분석을 중심으로”, 지방행정연구 23(1), 119-156. ↩︎