1. 실행과 가치의 괴리: ‘정책-관행 디커플링’의 함정

많은 기업이 ESG 위원회를 설치하고 임직원 교육을 강화하며 사회공헌 활동에 막대한 예산을 투입하지만, 정작 자본 시장의 반응은 냉담한 경우가 많습니다. 이러한 현상은 조직이 외부의 제도적 압력에 대응하기 위해 상징적인 선언은 하지만, 실제 내부 관행은 변화하지 않는 ‘정책-관행 디커플링(Policy-Practice Decoupling)’ 현상에서 기인합니다¹. 투자자들은 기업의 이러한 활동을 진정성 있는 투자라기보다 단순한 비용 지출이나 홍보용 수사로 의심하는 경향이 있습니다².

자본 시장은 정보 비대칭성을 해소하기 위해 기업이 발신하는 시그널의 ‘품질’을 검증하고 있습니다³. 즉, 기업이 수행하는 실질적인 ESG 이행 활동이 단순한 ‘착한 척’이 아닌 미래 수익의 원천으로 인정받기 위해서는 이를 보증해 줄 수 있는 제도적 장치가 필요합니다. 대표적으로 지배구조(Governance)가 자본 시장에서 ‘신뢰의 필터’로 작동하는 근본적인 이유입니다. 결국 투명한 거버넌스는 기업의 수익을 넘어, 인류 사회의 보편적 가치가 훼손되지 않고 보존될 수 있도록 보장하는 제도적 안전장치로 기능하게 됩니다.

2. 거버넌스(G), 신뢰를 확증하는 제도적 기반

2.1 대리인 문제의 해소와 모니터링 체계

지배구조는 최고경영진의 의사결정을 감시하고 이해관계자의 이익을 보호하는 필수적인 통제 메커니즘입니다⁴. 이사회의 독립성과 전문성, 그리고 ESG 위원회의 실질적인 운영은 기업의 지속가능 경영 노력이 리더의 일시적인 재량에 의한 것이 아니라 시스템적으로 보장되고 있음을 의미합니다⁵. 이번 연구 결과에 따르면, 이러한 제도적 기반이 견고할수록 자본 시장은 기업의 ESG 활동을 ‘대리인 비용’이 아닌 ‘미래 가치를 위한 투자’로 확신하게 됩니다.

2.2 외부 평가 기관의 보증 효과

한국적 맥락에서 공신력있는 외부 기관의 ESG 등급은 시장에 강력한 확증 신호를 제공합니다. 특히 지배구조(G) 등급은 기업 내부의 신호 왜곡 가능성을 차단하는 객관적인 ‘제3자 보증(Third-Party Assurance)’ 역할을 수행합니다⁶. 이번 최중석 박사의 연구 데이터에 따르면, 높은 거버넌스 등급을 확보한 기업일수록 내부의 실질적 이행 노력이 주가 프리미엄으로 전환되는 효율성이 극대화되는 것으로 나타났습니다.

3. 562개 기업이 증명한 ‘거버넌스 임계점(Tipping Point)’

3.1 조절 매개 효과: G 점수가 낮은 기업의 비극

최중석 박사가 2022년부터 2024년까지 KOSPI 상장사 기업 562개 지속가능경영보고서를 대상으로 실증 분석한 금번 연구 결과에 따르면, 거버넌스(G) 점수는 ESG 실행과 시장 성과 사이를 조절하는 결정적인 변수였습니다. 흥미로운 사실은 지배구조 투명성이 낮은 기업의 경우, 아무리 실질적인 ESG 이행(직원 교육, 사회적 책임 활동 등)을 열심히 하더라도 그것이 주가 상승으로 이어지는 통계적 유의성이 나타나지 않았다는 점입니다. 즉, 시장에서 ‘무의미한 소음’으로 처리되고 있었습니다. 본 연구에서 도출된 지배구조 등급의 임계값은 경영진의 전략적 비전과 실질적 실행을 매개(Model 1)로 최고 1.93으로 나타났습니다. 이 수치를 넘어서지 못하는 기업의 ESG 이행 노력은 시장 참여자들에게 ‘미래 가치’가 아닌 ‘매몰 비용’으로 인식되는 비극을 맞이하게 됩니다⁷.

3.2 존슨-네이먼(J-N) 기법을 통한 유의 영역 분석

금번 연구에서는 거버넌스 등급이 어느 정도 수준에 도달해야 ESG 활동이 가치를 창출하는지에 대한 ‘임계점’을 제시하고 있습니다. 연구 결과에 따르면, 지배구조의 투명성 수치가 특정 임계값(Threshold)을 초과할 때만 실질적 이행이 시장 가치로 전환되는 ‘유의미한 구간’이 시작됩니다.

표 1. 지배구조 투명성 수준에 따른 ESG 이행의 가치 전환 효과

4. 경영진을 위한 전략적 제언: G를 먼저 세워라

4.1 지배구조를 ESG 전략의 ‘입구’로 설정

리더는 환경(E)이나 사회(S) 활동의 양을 늘리기 전에, 우리 기업의 지배구조가 시장의 신뢰를 얻을 만큼 투명한지부터 점검해야 합니다. 이사회의 독립적 운영과 투명한 의사결정 구조가 확립되지 않은 상태에서의 ESG 캠페인은 자본 효율성을 떨어뜨리는 위험한 선택이 될 수 있습니다⁸. 따라서 거버넌스 혁신은 ESG 경영의 완성 단계가 아니라, 시장 가치를 창출하기 위한 ‘최우선 관문’으로 다뤄져야 합니다.

4.2 시장과의 소통: 시그널링의 품질 관리

연구 결과에 따르면, 투자자들은 보고서의 화려한 미사여구보다 그 활동을 담보하는 ‘제도적 증거’에 반응합니다. 기업은 지속가능경영 보고서에서 단순 활동 내역뿐만 아니라, 그러한 활동이 어떤 지배구조적 감시와 의사결정 경로를 거쳤는지를 상세히 기술함으로써 ‘시그널의 품질’을 높여야 합니다⁹. 그것이 보고서의 그린워싱 패널티를 피하는 유일한 길입니다. 앞으로의 공시 전략은 단순히 등급을 관리하는 수준을 넘어, BERT와 같은 최신 AI 모델을 통해 공시 텍스트와 실제 이행 데이터 간의 정합성을 스스로 모니터링하고, 필요시 C-suite 차원의 TF팀 운영 등의 방법을 통하여 다각도로 검증하고 이를 입증하는 수준까지 고도화되어야 합니다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

ESG 경영의 모든 이니셔티브가 향하는 최종 목적지는 결국 리더십이 그리는 미래의 지속 가능한 기업 가치에 있습니다. 이번 연구 데이터가 보여주듯, 지배구조(G)는 단순한 평가 항목 중 하나가 아니라 환경과 사회적 성과가 시장의 ‘자본’으로 치환되는 문을 여는 열쇠입니다. 투명한 거버넌스라는 신뢰 필터 없이는 아무리 훌륭한 임팩트 활동도 자본 시장에서 그 정당성을 인정받기 어렵기 때문입니다.

SSMR의 전문적인 시각으로 ESG 전략을 조망해 보면 핵심은 지배구조의 투명성을 확보하여 외부의 신뢰 자본을 내부의 혁신 동력과 유기적으로 결합하는 데 있습니다. 금번 최중석 박사의 연구 결과가 입증한 거버넌스의 필터링 효과는 우리 기업들이 왜 지배구조 혁신에 집중해야 하는지에 대한 명확한 경제적 해답을 제시합니다. yesESG는 이러한 연구 성과를 바탕으로 우리 기관과 기업들이 단순한 이행 활동을 넘어 자본 시장이 화답할 수 있는 ‘신뢰받는 지배구조 체계’를 구축할 수 있도록 지원하겠습니다.

1. Bromley, P.; Powell, W.W. From smoke and mirrors to walking the talk: Decoupling in the contemporary world. Acad. Manag. Ann. 2012, 6, 483–530.; Meyer, J.W.; Rowan, B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. Am. J. Sociol. 1977, 83, 340–363. ↩︎
2. Connelly, B.L.; Certo, S.T.; Ireland, R.D.; Reutzel, C.R. Signaling theory: A review and assessment. J. Manag. 2011, 37, 39–67. ↩︎
3. Spence, M. Job market signaling. Q. J. Econ. 1973, 87, 355–374. ↩︎
4. Jo, H.; Harjoto, M.A. Corporate governance and corporate social responsibility. J. Bus. Ethics 2011, 103, 351–383. ↩︎
5. Erin, O.; Adegboye, A.; Bamigboye, O.A. Corporate governance and sustainability reporting quality: Evidence from Nigeria. Sustain. Account. Manag. Policy J. 2022, 13, 680–707. ↩︎
6. Korea Institute of Corporate Governance and Sustainability. 2024 ESG Rating Methodology; KCGS: Seoul, Republic of Korea, 2024.; Luo, X.; Bhattacharya, C.B. The debate over doing good: Corporate social performance, strategic marketing levers, and firm-idiosyncratic risk. J. Mark. 2009, 73, 198–213. ↩︎
7. 최중석. (2026). “지속가능경영의 가치 이전 경로: 보고서 텍스트 분석과 ESG 등급을 통한 조절된 매개효과 분석, Working paper“. SSMR. ↩︎
8. Bansal, P. Evolving sustainably: A longitudinal study of corporate sustainable development. Strateg. Manag. J. 2005, 26, 197–218 ↩︎
9. Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. J. Manag. 1991, 17, 99–120. ↩︎

1. 인공지능이 읽어내는 공시의 이면: 텍스트는 거짓말을 하지 않는다

전 세계적으로 ESG 공시의 양은 폭발적으로 증가했지만, 그 내용의 질적 수준에 대해서는 여전히 의구심이 가득합니다. 많은 기업이 제도적 정당성을 확보하기 위해 외부에서 권고하는 표준과 용어를 적극적으로 차용하지만, 이는 때로 실질적인 변화 없이 겉모습만 그럴듯하게 꾸미는 ‘조직적 외형화(Institutionalized Myths)’의 수단으로 전락하기도 합니다¹. 투자자와 규제 당국은 이제 보고서의 화려한 그래픽을 넘어 그 안에 담긴 텍스트의 미세한 뉘앙스를 분석하기 시작했습니다.

최근 연구 결과에 따르면, 인공지능(AI) 기반의 자연어 처리(NLP) 기술은 기업이 의도적으로 사용하는 모호한 표현이나 과도한 긍정적 수사법을 효과적으로 식별해낼 수 있습니다². 기업이 발신하는 시그널이 구체적인 이행 데이터와 연결되지 않은 채 단순히 언어적 복잡성만 높을 경우, 자본 시장은 이를 정보 비대칭성을 악화시키는 ‘소음’으로 간주합니다³. 이는 결국 정보의 신뢰도를 떨어뜨리고 투자자의 가치 판단을 방해하여 기업 가치에 부정적인 영향을 미치는 요인이 됩니다. 앞으로는 BERT(AI 언어모델)와 감성 분석 기술을 결합하여, 단순한 단어 빈도를 넘어 텍스트에 숨겨진 ‘기만적 의도’까지 포착하는 정교한 모니터링 체계로 진화할 것입니다.

2. 상징적 수사의 함정: 왜 화려한 보고서가 위험한가

2.1 상징적 수사(Symbolic Rhetoric)의 정의와 특징

상징적 수사는 실제적인 조직의 변화나 자원 투입이 수반되지 않은 채, 이해관계자들의 기대에 부응하기 위해 사용하는 선언적이고 추상적인 표현들을 의미합니다⁴. 이러한 공시는 주로 보편적인 가치(예: 환경 보호, 사회적 책임)를 강조하면서도, 그 가치를 달성하기 위한 구체적인 방법론이나 정량적 지표의 제시는 교묘하게 회피하는 경향이 있습니다⁵. 최근 분석한 결과에 따르면, 이러한 수법은 단기적으로는 기업의 평판을 방어하는 듯 보이지만, 장기적으로는 공시의 무결성을 해치는 부메랑이 되어 돌아옵니다.

2.2 선택적 공시와 정보의 비대칭성 확대

그린워싱의 또 다른 형태는 기업에 유리한 정보만을 선별적으로 공개하는 ‘체리 피킹(Cherry-picking)’입니다. 기업이 환경 오염이나 인권 침해와 같은 부정적 이슈는 축소하고, 사소한 친환경 활동을 과장하여 텍스트화할 경우 보고서의 언어적 일관성은 무너지게 됩니다. 선행 연구 데이터에 따르면, 이처럼 긍정적 단어의 빈도수는 높지만 구체적인 수치나 로드맵이 결여된 보고서는 시장에서 ‘고품질 시그널’이 아닌 ‘기만적 신호’로 분류됩니다⁶.

3. 562개 상장사 실증 데이터: 그린워싱 패널티의 실체

3.1 텍스트 유사도와 시장 반응의 상관관계

최중석 박사가 2022년부터 2024년까지 KOSPI 상장사 562개 지속가능경영보고서를 분석한 결과, 보고서의 텍스트가 산업 표준이나 타사 보고서와 지나치게 유사하면서(Herd Behavior) 구체적인 이행 지표가 낮은 기업들은 시장에서 유의미한 가치 하락을 경험했습니다. 이는 투자자들이 ‘복사해서 붙여넣기’ 식의 상징적 공시를 신속하게 간파하고 있음을 보여주는 증거입니다⁷.

3.2 ‘말’과 ‘행동’의 괴리가 초래하는 주가 손실

연구 결과에 따르면, 리더의 전략적 지향성(비전)은 높게 측정되지만 실질적인 이행 점수(Implementation Score)가 낮은 기업, 즉 ‘언행불일치’가 뚜렷한 기업은 시장에서 가치 할인(Discount)을 받게 됩니다. 특히 거버넌스 투명성이 낮은 상태에서 쏟아내는 화려한 ESG 수사는 그린워싱에 대한 의구심을 증폭시켜, 더 낮은 시장 가치를 형성하는 것으로 나타났습니다. 핵심은 상징적 수사가 실질적 이행 노력과 상관없이 독립적으로 작동하는 부(-)의 요인이라는 점입니다. 즉, 아무리 실천을 많이 해도 보고서가 번지르르한 수사 위주라면 시장은 이를 ‘그린워싱’으로 간주하여 패널티를 부여합니다.

표 1. 공시 유형에 따른 시장 가치 영향력 비교 분석

4. 경영진을 위한 리스크 관리 가이드: 진정성을 텍스트에 담는 법

4.1 공시의 구체성과 투명성 확보

이제 리더는 보고서 작성 과정에서 ‘아름다운 문장’보다 ‘증명 가능한 문장’에 집중해야 합니다. 최근 분석한 연구 결과에 따르면, 기업의 부정적인 이슈나 미달성된 목표를 솔직하게 공개하고 개선 방안을 서술하는 ‘균형 잡힌 공시’가 오히려 시장의 신뢰를 높이는 데 효과적입니다⁸. 이는 시장에 해당 기업이 리스크를 정확히 인지하고 관리하고 있다는 강력한 시그널을 보내기 때문입니다.

4.2 정량적 데이터와 서사(Narrative)의 유기적 결합

전략적 지향성을 시장에 제대로 전달하기 위해서는 텍스트로 제시된 비전이 반드시 정량적 데이터(KPI)와 연결되어야 합니다. 보고서 내에서 리더의 의지(Intent)와 조직의 실행(Action), 그리고 최종적인 성과(Performance)가 하나의 일관된 흐름으로 연결될 때, 텍스트 분석 기반의 평가 시스템은 이를 ‘고품질 진정성 시그널’로 인식합니다⁹. 결국 그린워싱 리스크를 관리하는 최선의 전략은 실질적인 이행의 과정을 투명하게 기록하는 것입니다. 이러한 텍스트의 진정성이 재무적 지표를 넘어 실제 환경 보호와 사회 문제 해결이라는 ‘인류 사회의 실질적 가치’로 어떻게 전이되는지 측정하는 통합 프레임워를 도입해야 합니다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

ESG 경영의 진정한 가치는 기업이 발신하는 ‘말’과 ‘숫자’가 완벽하게 일치하는 지점에서 탄생합니다. 최근 인공지능(AI) 기반의 공시 분석 기술이 고도화됨에 따라, 실질적인 이행 성과 없이 화려한 수사학 뒤에 숨으려는 시도는 더 이상 자본 시장에서 통용되지 않습니다. 오히려 알맹이 없는 상징적 공시는 시장의 불신을 초래하고 기업 가치를 깎아내리는 ‘그린워싱 패널티’의 단초가 됩니다. 이제 기업에게 필요한 것은 단순한 보고서 발간이 아니라, 공시의 무결성을 확보하는 정교한 리스크 관리 전략입니다.

SSMR의 전문적인 시각으로 공시의 진정성을 조망해 보면, 핵심은 텍스트 마이닝 혹은 개별 기업의 특성에 맞게 우리 기업의 보고서가 시장에 어떤 ‘품질의 신호’를 보내고 있는지를 객관적으로 점검하는 데 있습니다. 최중석 박사의 실증 연구가 증명하듯, 구체적인 데이터와 리더의 비전이 유기적으로 결합된 텍스트는 위기 상황에서도 시장의 지지를 이끌어내는 가장 강력한 무형 자본이 됩니다.

1. Bromley, P.; Powell, W.W. From smoke and mirrors to walking the talk: Decoupling in the contemporary world. Acad. Manag. Ann. 2012, 6, 483–530.; Meyer, J.W.; Rowan, B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. Am. J. Sociol. 1977, 83, 340–363. ↩︎
2. Connelly, B.L.; Certo, S.T.; Ireland, R.D.; Reutzel, C.R. Signaling theory: A review and assessment. J. Manag. 2011, 37, 39–67. ↩︎
3. Spence, M. Job market signaling. Q. J. Econ. 1973, 87, 355–374. ↩︎
4. Gonzalez-Padron, T.L.; Fan, Y.; Zhou, M. The power of focus, emphasis, and intent: The impact of CSR strategic orientation on market performance. Asian J. Bus. Ethics 2025, 14, 303–326. ↩︎
5. Carreira, F.; Silva, A.; Cepêda, C. Does profitability support sustainability? Examining the influence of financial performance and ESG controversies on ESG ratings. Systems 2025, 13, 848. ↩︎
6. Dahlmann, F.; Roehrich, J.K. Sustainable supply chain management and partner engagement to manage climate change information. Bus. Strategy Environ. 2019, 28, 1632–1647. ↩︎
7. 최중석. (2026). “지속가능경영의 가치 이전 경로: 보고서 텍스트 분석과 ESG 등급을 통한 조절된 매개효과 분석, Working paper“. SSMR. ↩︎
8. Argyris, C.; Schön, D.A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective; Addison-Wesley: Reading, MA, USA, 1978. ↩︎
9. Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. J. Manag. 1991, 17, 99–120. ↩︎

1. 윤리 및 윤리경영의 의미

1.1 윤리의 의미

이해관계자 윤리경영과 좋은 지배구조에 있어서 ‘윤리(Ethics)’란 “옳고 그름에 대한 도덕적 신념이자 규칙”을 말한다. 윤리는 태도 혹은 행동의 올바름, 선과 악을 구분하는 판단기준이 된다.

기업의 윤리는 “비즈니스 환경하에서 발생할 수 있는 윤리적 및 도덕적 신념과 규칙”으로 기업이 윤리를 준수하는지 아닌지에 따라 이해관계자들은 이익을 보기도 하고 손해를 보기도 한다. 기업의 윤리경영은 이해관계자의 신뢰와 만족, 도덕적 정서를 자극하고 의사결정과 행동에 영향을 준다. 아래의 표는 국내·외 연구자들이 이야기한 이해관계자 윤리경영의 개념이다¹.

1.2 윤리경영의 의미

이처럼 윤리경영은 항상 이해관계자 함께 논의된다. 즉, 윤리경영은 “기업이 이해관계자에게 이익 혹은 해를 줄 수 있는 의사결정과 실행에 있어서 도덕적 신념과 규칙을 지키려는 경영 행태”를 말한다.

윤리경영은 이제 단순한 도덕적 선언을 넘어 지속가능한 이익을 담보하는 경영전략이다. 기업이 이해관계자의 가치를 보호하는 방식에 따라 시장의 신뢰도가 결정되며, 이는 곧 기업의 재무적 성과와 직접적으로 연동된다.

기업의 윤리적인 의사결정은 이해관계자들의 지지와 인정을 받을 수 있도록 추진되어야 한다. 이것은 기업의 윤리경영이 고객의 권리와 법적 보호, 직원의 공평한 대우와 공정한 시장 경쟁, 지역공동체의 기대와 문제들을 포함하고 있기 때문이다².

2.지배구조와 윤리

2.1 좋은 지배구조를 가진 조직의 특성

좋은 지배구조를 가진 조직은 다음과 같은 특징이 있다. 그것은 첫 번째, 이사진들이 진실성과 역량을 가지고 효과적이며 책임감 있게 일한다. 두 번째, 이사진에 의하여 선출된 최고경영자는 비즈니스 수행에 있어 역량을 잘 발휘한다.

세 번째, 최고경영자가 추진하는 사업은 이사진의 조언과 협조를 통하여 타당성 있는 비즈니스 개념을 창출한다. 네 번째, 최고경영자는 이것을 다시 임직원들과 실행하여 효과적이며 매력적으로 수익성 및 사회적 가치를 창출한다.

건전한 지배구조는 경영자의 도덕적 해이(Moral Hazard)를 방지하여 기업의 도산 리스크를 획기적으로 낮춘다. 이는 투명한 의사결정 체계를 구축함으로써 기업 평판을 제고하고, 결과적으로 자본 조달 비용을 절감하여 기업 가치를 증대시키는 핵심 동력이 된다.³

2.2 사베인스-옥슬리법과 반부패 윤리경영 보고 표준

반면, 경영자의 비윤리적인 의사결정은 기업과 사회에 커다란 충격을 줄 수도 있다. 2001년 엔론 사태 이후 제정된 미국의 사베인스-옥슬리(SOX)법은 내부 통제와 회계 투명성을 글로벌 표준으로 격상시켰다.

한국 사회도 1990년대 후반 대기업의 회계 부정 사건이 발생했다. 미국은 2002년에 기업의 지배구조를 강화하는 ‘사베인스-옥슬리(Sarbanes-Oxley)법’을 제정하고, 내부 고발자를 통한 사내 견제와 이사회 및 회계 감사의 독립성 강화, 기업윤리 규정 채택 등으로 오늘까지 경영의 투명성을 강조하고 있다.

한국 역시 2009년 반부패 윤리경영 표준을 거쳐, 최근의 청렴윤리경영 컴플라이언스(K-CP) 체계로 진화하며 기업 경영의 투명성을 국가 청렴도(CPI) 상승의 핵심 지표로 관리하고 있다(아래 표)⁴.

2.3 한국 공공기관 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인

한국의 국민권익위원회는 2023년 공공기관의 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인를 발표하였다. 가이드라인의 의의는 “부패 리스크를 자율적으로 예방ㆍ탐지ㆍ개선하여 청렴한 문화를 조성하는 일련의 시스템 및 리스크 관리 활동”을 말한다⁵.

‘컴플라이언스 프로그램’의 일반적인 정의는 사업추진 과정에서 기업이 자발적으로 관련 법규를 준수하도록 하기 위한 일련의 시스템 및 활동을 말한다.

권익위의 공공기관 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인 제정은 “공기업 등이 자율적으로 부패를 예방하고 청렴윤리경영 문화 확산에 동참”하도록 하고, “국제적으로 낮게 평가되고 있는 경영활동 관련 투명성을 제고시켜 국가청렴도(CPI) 상승을 도모”하고자 제정하였다. 특히 국제 반부패 규범 강화, ESG 경영 확대 등 경영환경 변화에 공기업 등이 효과적으로 대응할 수 있도록 가이드라인을 제시할 필요가 있다.

• 제도적 관련 근거 : 「부패방지권익위법」 제3조(공공기관의 책무), 제5조(기업의 의무), 제12조
  (기능), 「부패방지권익위법 시행령」 제3조(기업 윤리경영 지원 등)
• 국가청렴도(CPI, 투명성기구 발표)는 ’22년 31위로 ‘16년 대비 21단계 상승하였으나, 같은 기간 하위지표 중 경영활동 관련 부문(IHS Markit, EIU 등에서 평가)은 답보상태
• 국제 반부패 규범: ‘OECD 내부통제 및 윤리·컴플라이언스 모범규준(’09년)’, 인도·태평양경제프레임워크(IPEF) 각료선언문(“민간기업에의 반부패 컴플라이언스 이행 장려”, ’22년) 등
• ESG 경영 확대: EU 지속가능성 정보공시 지침(CSRD) 등 ESG 공시의무가 강화되고 있으며, ESG 투자 확대 등 투자자 관점에서 기업에 ESG 요구가 증가

3. 윤리경영의 효과와 실천

기업의 이미지는 좋은 제품과 서비스를 제공할 때 높아지고 신뢰하는 것처럼 윤리경영을 실천하는 기업의 이미지는 높아지고 신뢰할 수 있게 된다. 또한 내부 이해관계자는 정체성과 단합이 강화되고 외부 이해관계자에게는 기업의 사회적 이미지가 호의적으로 형성된다.

이러한 긍정적인 이미지와 신뢰는 투자자에게 긍정적인 영향을 미치는 등 기업 이미지와 이해관계자 호응은 서로 밀접한 관계를 맺고 있다⁶. 조직행동 연구에서도 기업의 윤리적인 환경은 직원들의 윤리적 행동과 조직성과에 좋은 영향을 미친다.

윤리경영 수준이 높은 경우에 직원들의 조직 몰입도는 높아지고, 자발적으로 조직에 남으려는 경향이 높다. 또한 직원들은 자신이 속한 조직이 윤리경영을 실천한다고 인식할 경우, 관리자나 조직에 대해 강한 믿음을 갖는다.

윤리경영의 실천은 현재 상황을 분석하고 미래의 모습을 결정하며, 취할 조치와 활동 계획을 수립하고 실행 및 평가하는 조직 맥락 전체에 통합해야 한다. 이것은 기업 존재의 필수적인 요소로서 조직에 윤리적 책임을 불어넣는 것이다.

실질적인 윤리경영은 단순한 교육 시간이나 법 위반 횟수라는 정량적 지표에 매몰되어서는 안 된다. 조직 내부에 부패 리스크를 자율적으로 예방·탐지·개선하는 시스템이 내재화되어야 하며, 이는 조직의 모든 의사결정 맥락에 통합되어 측정 가능한 경영 활동으로 관리되어야 한다⁷.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

좋은 지배구조와 윤리경영은 기업이 위기 상황에서 무너지지 않게 만드는 ‘최후의 방어선’입니다. 특히 2023년 국민권익위원회가 발표한 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인은 ESG 공시 의무화(CSRD 등) 흐름 속에서 공공기관과 기업이 반드시 갖춰야 할 내부 통제의 글로벌 스탠다드를 담고 있습니다.

이제 윤리는 ‘선택’이 아닌 ‘생존’의 문제입니다. 우리 기업이 글로벌 시장에서 인정받는 투명성을 확보하고 국가 청렴도 상승에 기여하기 위해서는, 단순히 법규를 지키는 수준을 넘어 자율적인 리스크 관리 시스템을 가동해야 합니다. yesESG는 이러한 전문성을 바탕으로 각 조직의 특성에 최적화된 청렴윤리경영 진단 및 시스템 구축 컨설팅을 통해 기업의 무형 자산 가치를 극대화할 것입니다.

1. Baumhart, R. C.(1961), “How ethical are businessmen?”, Harvard Business Review, 39(4). 6-31.; Jeffrey Gandz and Nadine Hayes(1988), “Teaching business ethics”, Journal of Business Ethics, 7(9), 657-669.; Thomas M. Jones(1995), “Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics”, The Academy of Management Review, 20(2), 404-437.; 한진환(2011), “윤리경영이 조직신뢰 및 조직시민행동에 미치는 영향”, 대한경영학회지, 24(4), 2225-2244.; 김영복·최만기(2011), “윤리경영, 이해관계자 호응, 기업 이미지 및 조직성과에 관한 실증연구”, 윤리경영연구, 13(1), 1-56. ↩︎
2. Koh, H. C. and Boo, E. H.(2001), “The link between organizational ethics and job satisfaction: A study of managers in singapore”, Journal of Business Ethics, 29(4), 309-324.; Phillips, R. A. and Reichart, J.(2000), “The environment as ↩︎
3. Jean Jacques du Plessis, Anil Hargovan, and Jason Harris(2018), “Principles of Contemporary Corporate Governance, 4ed”, Cambridge University Press.; James Chen(2023), “Corporate Governance: Definition, Principles, Models, and Examples”, https://investopedia.com. ↩︎
4. Wikipedia(2024), “Sarbanes–Oxley Act”, https://en.wikipedia.org/wiki.; 국민권익위원회(2009), “반부패 지표 중심의 윤리경영 보고서 표준안”. ↩︎
5. 국민권익위원회(2023), “공공기관의 청렴윤리경영 컴플라이언스 가이드라인” ↩︎
6. Gray, J. G., Jr.(1986), “Managing corporate image: The key to public trust”, Quorum Books.; 김영복·최만기(2011), “윤리경영, 이해관계자 호응, 기업 이미지 및 조직성과에 관한 실증연구”, 윤리경영연구 13(1), 1-56. ↩︎
7. Kaptein, Muel(1998), “Ethics management: auditing and developing the ethical content of organizations”, Dordrecht. ↩︎

1. 스페인 라 파제다(La Fageda) 설립 배경

스페인의 라 파제다(La Fageda)는 심리 사회적 장애를 가진 사람들의 노동통합을 통하여 사회적 포용을 실천하고, 전문가와 함께 상업화 체인에 성공하여 시장에서 경쟁하고 도시농업 최고의 제품 품질을 제공하는 사회적경제 기업이다.

라 파제다는 1982년 스페인 카탈로니아(Catalonia) 북부 지로나(Girona)주의 심리사회적 장애를 가진 사람들의 노동과 사회적 통합을 목표로 설립되었다. 라 파제다 창업자인 크리스토발 콜론(Cristobal Colon)은 낙농업과 정신질환 치료를 연계한 세계 최초의 낙농업 사업가가 되었다.

정신적인 장애를 치유하는 대안으로 목가적인 자연과 낙농업을 통한 의미 있는 노동을 떠올린 게 고민의 시작이었다. 크리스토발 콜론은 여러 정신 병원에서 수년 동안 일했으며, 그곳에서 유일한 의학적 접근 방식으로는 정신 질환이 있는 사람들을 재활하고 사회에 통합할 수 없음을 발견하게 되었다. 아래 그림은 설립자 크리스토발 콜론과 라 파제다 사람들이다.

그는 일이 재활의 핵심 도구라는 생각을 가지고 있었고, 이 사람들에게 자유 시간을 주기 위해 몇 가지 수작업을 제공하는 것만으로는 충분하지 않다는 직관을 가지고 있었다. 노동은 단순한 시간 때우기가 아닌 시장에서 선택받는 부가가치를 창출해야 하며, 이를 통해 정당한 대가를 지급받는 유급 고용 체계를 갖추어야 한다. 이는 사회적 약자가 수혜자에 머물지 않고 기업의 주인이 되어 자유 시장에서 당당히 경쟁하는 진정한 비즈니스 주체로 거듭남을 의미한다.

따라서 시장에서 자유롭게 경쟁할 수 있고 직원이 주인이 되어야하는 진정한 회사를 만드는 것이 필요했다. 크리스토발 콜론과 그의 아내는 병원을 떠났고 14명의 심리사회적 장애를 가진 사람들과 함께 프로젝트를 시작했다.

2. 스페인 라 파제다(La Fageda) 조직 구조

라 파제다의 지속가능성은 경제 활동(협동조합), 복지 서비스(SAG 재단), 경영 지원(Sentit 재단)으로 이루어진 정교한 삼각 편대 구조에서 비롯된다. 이러한 구조는 장애인 근로자의 케어와 공장의 생산 효율성, 그리고 법률·재정적 전문성을 동시에 확보하는 하이브리드 거버넌스의 정수다. 그것은 첫째, 지적 또는 심리사회적 장애가 있는 114명을 고용하고 정원 가꾸기, 식물 묘목장, 농업 개발, 요구르트 및 기타 유제품 공장 등 라 파제다의 다양한 경제 활동에 종사하는 협동조합이다.

둘째, SAG(Servicios Asistenciales La Garrotxa; La Garrotxa Welfare Services)라는 재단이다. 이곳에는 일반 노동 시장에 접근 할 수 없는 중증 장애인에게 의료 및 복지 서비스를 제공하는데, 그 중에서 주택, 교통 및 여가 서비스와 가장 중요한 것 중에 하나인 전문 인력의 도움을 받아 보완적 업무를 수행하는 보호 작업장 일이다.

셋째, 센팃(Sentit)이라고 불리는 재단으로 재정, 법률, 상업 및 행정 분야에서 협동조합을 지원하는 업무를 맡고 있으며 장애가 없는 135명을 고용하고 있다. 라 파제다의 경제 활동은 농식품 산업 분야에 속한다. 다양한 요구르트, 디저트, 감귤젤리, 아이스크림을 생산하며 글로벌 팬데믹 위기 속에서도 전년 대비 5.5%의 매출 성장을 기록한 것은 라 파제다가 단순한 자선 단체가 아닌 고품질 제품으로 무장한 강소 기업임을 증명한다. 이는 품질 경영이 사회적 기업의 가장 강력한 리스크 관리 도구이자 성장의 동력임을 시사한다.

라 파제다는 자선 단체가 아니라 자유 시장에서 운영되며 다른 회사의 제품과 동등한 조건으로 시장에서 경쟁할 수 있는 고품질 제품을 제공하고 있다. 이것은 라 파제다에서 일하는 다양한 분야의 전문가들이 있기 때문에 생산 및 성공적인 상업화 체인을 가능하게 한다. 아래는 라 파제다 공장, 목작 제품들이다.

3. 스페인 라 파제다(La Fageda)의 지속가능경영 성과

라 파제다의 지속가능경영 성과는 스페인의 사회적경제 기업 온세(ONSE) 소셜 그룹이 시작장애인을 위한 사회적 성과를 창출하듯이 정신적 장애를 가진 근로자 및 기타 수혜자에게 다음과 같은 4가지 영역에서 분산된 다양한 복지 서비스를 제공하는 것으로부터 창출된다.

라 파제다의 지속가능경영 성과의 UN SDGs 성과와 연계한 보고서도 제공한다.

첫째, 앞에서 언급하였듯이 노동 시장에 접근 할 수 없는 중증 장애인을 위한 보호 작업장에서 치료 활동을 하고 보완 작업도 수행한다. 2018년에는 45명이 참여하였다.

둘째, 노무 안내 및 고용 중재 서비스이다. 이것은 노동 시장에 접근 할 수 있지만 여전히 충분한 노동 기술이 부족한 사람들을 위해 안내 서비스를 제공한다. 그들은 그들의 능력을 강화하기 위한 훈련을 받고 그 후에 회사에 고용되거나 보호 작업장에 파견된다. 2018년에는 이 서비스 교육을 받은 사람은 15명이었다.

반면에 일반 회사에서 일할 수 있는 충분한 능력을 가진 장애인을 위해 라 파제다는 중재 서비스도 제공한다. 이 서비스의 수혜자들은 교육과 지원을 받고 라 파제다는 이러한 사람들의 고용을 위하여 회사를 돕고 고용되면 직장에서 근로자를 지원한다. 라 파제다의 임팩트는 내부 고용에 그치지 않고 일반 노동 시장으로의 전이(Transition)까지 확장된다. 외부 기업과 협약을 맺어 장애인 근로자의 고용을 중재하고 사후 지원을 제공하는 모델은, 개별 기업의 성과를 사회 전체의 노동 유연성으로 연결하는 고도의 사회적 기술이다. 라 파제다는 현재 20개 이상의 기업과 협약을 맺고 있으며 2018년에 일반 노동 시장에 30명 이상을 투입 할 수 있었다.

셋째, 주택 서비스이다. 라 파제다는 장애인을 위한 2개의 거주지를 운영하고 있으며 36명이 거주하면서 영구적인 전문적 치료를 받는다. 또한 집에서 자율적으로 생활할 수 있는 장애인을 위한 지원 서비스를 제공하며 집 정리, 구매, 청소 또는 요리 등의 도움을 제공한다.

또한 심리사회적 장애가 있는 4명은 시기적절한 지원과 전문가의 도움을 받으면서 혼자서 생활할 수 있는 주택에서 산다. 넷째, 레저 서비스이다. 라 파제다는 근로자들에게 다양한 종류의 문화, 스포츠 및 여가 활동을 제공한다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

라 파제다의 사례는 ESG 경영 중 사회(S) 영역의 정점인 ‘품질을 통한 포용’을 보여줍니다. 많은 기업이 장애인 고용을 법적 의무 이행이나 단순 기부로 접근하지만, 라 파제다는 그들을 ‘업계 최고 품질의 요거트를 만드는 장인’으로 재정의했습니다.

소비자가 제품을 구매하는 이유가 ‘불쌍해서’가 아니라 ‘맛있어서’가 될 때, 사회적 기업의 지속가능성은 완성됩니다. 우리 기업들도 CSR 사업을 기획할 때 시혜적 관점을 버리고, 라 파제다처럼 비즈니스 가치 사슬 내에서의 전문성을 발휘할 수 있는 모델을 설계해야 합니다. yesESG는 사회가치경영의 전문성을 바탕으로, 기업의 핵심 역량과 사회적 약자의 강점을 결합하여 품질과 가치를 동시에 잡는 임팩트 비즈니스 로드맵을 지원합니다.

1. Martínez del Arco, Miguel Angel, Sabín Galán, Fernando, Álvaro Moreno, Ana, Adrián Gallero Moreiras, Adrián, and Salsón Martín, Sandra(2019). “La Economía Social y Solidaria: Balance provisional y perspectivas para España.”, Social and Solidary Economy(Provisional balance and perspectives for Spain).; Zoom Económico(2019), “Retrieved from”, https://fundacionalternativas.org,: Pereira Morais, Leandro(2007), “La economía social en España: Qué es y comoestá conformada?”, Social economy in Spain(what is it and how is it conformed?).; Cayapa(2007), “Revista Venezolana de Economía Social”, 7(14), 75-92.; Segarra, José Antonio(2011), “La Fageda: otra empresa es posible(La Fageda: Another business is posible)”, Universia Business Review, 2011(2), 110-119.; 고영(2013), “젖소 돌보며 정신병 치료 라파제다 목장의 기적”, 고영의 Job Revolutionist(직업으로 세상을 바꾼 사람) 스토리, 주간동아. ↩︎

1. 성미산 마을공동체 탄생

1970년대 이후 가속화된 발전주의 정책은 주거를 지대 추구의 수단으로 전락시켰고, 서울은 투기적 도시화라는 구조적 모순에 직면했다. 이러한 환경에서 시작된 성미산의 공동육아 운동은 단순한 보육을 넘어, 자본 중심의 도시에서 인간 중심의 가치를 회복하려는 사회적 저항이자 대안적 생존 전략이었다. 1978년 도시 빈민 지역에서 탁아운동을 해 온 정병호와 이기범, 조한혜정 등의 대학생들은 서울시 관악구 난곡동 지역을 조사하면서 ‘어린이 걱정모임’을 만들었다.

이 모임에서 1978년 해송 보육학교를 설립하고, 도시 빈민 지역에서 배고프고 외롭고 위험하게 방치된 취학 전 어린이들과 함께할 활동가를 길러 냈다. 1980년 여름, 이때 보육교사가 된 이들과 대학생들이 기금을 모아 난곡동 달동네 꼭대기에 난곡 ‘해송 유아원’을 설립하였다.

해송은 1920년대 방정환과 함께 어린이 운동을 했던 마해송의 이름으로, 그를 기억하자는 의미로 보육학교와 유아원을 해송으로 지었다. 제5공화국은 1982년 다양한 형태의 어린이집과 탁아소를 제도권으로 강제 편입시켰으며 각자의 독자성을 박탈했다. ‘해송 유아원’도 이때 운영권을 빼앗기고 1984년에 문을 닫았다.

그 이후 동대문구 창신동에 보육 시설인 ‘해송 아기둥지’를 설립했고, 1991년에는 ‘공동육아연구회’를 정식 발족시켰다. 이 연구회가 1993년부터 당사자 부모들이 직접 참여하여 설립하고 운영하는 협동조합 형태의 공동육아 어린이집을 추진하기 시작했고, 1994년 마침내 어린이를 온전한 인격체로 세워서 어린이와 어른이 함께하는 공동육아 어린이집, ‘우리어린이집’을 마포구 연남동에 선보이게 되었다. ‘공동육아연구회’는 1996년에 사단법인으로 인가를 받았고, 2001년에 명칭을 변경하여 오늘의 ‘㈔공동육아와공동체교육’이 되었다.

2. 성미산 마을공동체 이야기의 중심성 오해

완주군 농촌 활력사업에서도 보듯이 지역공동체 운동은 지역사회 문제를 함께 해결해가면서 사회적 가치와 영향을 창출한다. 서울 마포구의 성미산 마을공동체는 경쟁교육을 거부하고 공동육아 → 대안교육 → 공동소비 마을공동체 운동으로 발전하면서 그러한 역사속에서 삶의 가치와 본질에 다가가기 위하여 노력한다.

성미산 마을공동체는 자녀 양육을 위해 이처럼 공동육아 어린이집을 만들기 시작하면서 23여 년간 형성되어 온 도심 속의 마을공동체라고 할 수 있다. 성미산마을은 서울시 마포구 성산동에 있는 성미산을 중심으로, 크고 작은 생활문화 커뮤니티들이 형성하고 있는 네트워크를 말한다.

성미산 마을공동체는 어린이들이 커감에 따라 예나 지금이나 아이를 잘 키워 보고자 하는 부모들의 열망으로 2004년에 ‘성미산학교’라는 대안학교를 탄생시키게 되었다. 아이들을 같이 키우면서 공유 또는 함께 형성되는 비슷한 사고와 가치관은 자연스럽게 마을 활동과 공동소비 생활로 이어졌고, 이것이 마을공동체 협동조합으로 발전하는 계기가 되었다.

성미산 마을공동체는 공동체가 단일한 기획에 의해 일사불란하게 프로젝트를 진행해 온 것도 아니다. 성미산 마을공동체는 명문화된 조직 체계보다 유연한 네트워크 기반의 거버넌스를 지향한다. 이는 중심은 존재하되 경계가 없는 느슨한 연대의 힘으로, 위기 시 강력한 집단 지성을 발휘하는 사회적 자본의 형태를 띤다. 이러한 유연성은 고착화된 관료제 모델을 대체할 혁신적인 로컬 거버넌스 모델로 평가받는다. 기존의 공동체 개념으로는 설명할 수 없는 무엇인가에 의해 성미산마을은 때로는 오해와 과장, 환상이 발생한다.

3. 성미산 마을공동체 사업조직

성미산 마을공동체는 1994년에 개원한 우리어린이집과 2005년에 개원한 공동육아 협동조합 성미산어린이집이 있으며, 초등학교 저학년들이 다니는 도토리방과후 어린이집이 있다. 망원 1동에는 또바기어린이집이, 성산 2동에는 참나무어린이집이 있다.

2009년에는 ㈔공동육아와공동체교육에서 구립 성미어린이집을 위탁받아 운영하기 시작했으며, 2015년 현재 공동육아어린이집 70곳, 방과후교실 15곳, 지역아동센터 6곳, 대안초등학교 1곳을 운영하고 있다. 이곳은 회원 수 5000여 명이 함께하는 우리나라 공동육아의 산실이며 든든한 구심점 역할을 하고 있다.

성미산학교는 초·중·고 교육을 통합한 12년제 대안학교이며, 정원의 10%는 장애인이 입학하는 장애인통합의 원칙을 가지고 있다. 2015년 현재 약 170명의 학생들이 있다. 2000년에는 마포두레생협이 만들어졌으며, 사업이 확대됨에 따라 2013년 울림두레생협으로 명칭을 바꾸었다. 지금은 성산점, 용강점, 신내점, 북가좌점, 망원점 등 5곳에서 운영되고 있다.

2001년에는 제1회 성미산마을 축제를 주최하여 오늘까지 이어 오고 있다. 2002년에는 마을의 여성들이 힘을 모아 친환경유기농 반찬가게인 동네부엌을 만들었으며, 카센터협동조합 및 작은나무카페가 운영되었다. 이외에도 재활용 되살림가게, 유기농 성미산밥상, 공동주택 ‘소행주(소통이 있어 행복한 주택)’, 비누 제품을 만드는 비누두레, 바느질공방 한땀두레, 성미산대동계, 성미산동네금고, 장애인을 위한 좋은날협동조합 등이 운영되고 있다.

2009년에는 성미산마을극장이, 2012년에는 마포의료생활협동조합이 성미산마을 주민들이 모인 가운데 창립되었으며, 2009년부터는 성인식 행사도 진행하고 있다. 성미산마을은 많은 시민단체 및 문화예술단체들이 서로 연결을 맺고 있다.

4. 성미산 마을공동체 정신과 자각

도심의 사람들이 살기 좋은 환경 속에서 지내려면 자녀 양육을 위한 좋은 환경이 가장 중요한 것 같다. 성미산마을을 통하여 느낀 점은 공동육아, 교육시설, 일상생활에서 안전한 먹거리를 구입할 수 있는 장소가 우선시되어야 한다는 점이다.

특히 마을 내에서 이처럼 삶과 밀접한 시설들은, 큰 도로도 구획되어 집합적이고 복합적인 공공시설의 건설보다는 주민들의 접근성이 높은 도보 거리 내에 분산 배치하여, 생활의 필요를 충족하는 동시에 여유를 가지면서도 관계를 형성할 수 있도록 하는 것이 사람 사는 세상이 아닌가 생각해 본다.

이제는 공동체의 시설 및 환경과 우리들의 생활방식이 경쟁이나 겉모양을 위하여 동원되고 소비되는 것이 아니라 개인 삶의 가치를 높이고 가족과 이웃에 대한 애착과 공동체의 소속감을 회복하는 방향으로 이루어져야 한다. 누군가는 성미산이 어디로 흘러갈지 아무도 모른다고 했다.

개개인이 한도 없이 잉여를 축적하고 부에 종속되는 경제적 목적주의 세상에서 사람과 문화가 목적이 될 수 있는 공동체, 그래서 경쟁 교육을 거부하고 협동하면 길이 열릴 것이라는 것을 성미산의 부모들은 아이들에게 가르치고 싶었을 것이다.

성미산의 협동조합 주택 소행주는 투기적 자본 수익을 거부하고 거주자의 욕구와 소통을 우선하는 새로운 주거 패러다임을 제시한다. 이는 아파트라는 획일적 주거 문화를 넘어 사회적 관계망을 주택 설계에 반영한 것으로, 저비용·고효율의 삶을 가능케 하는 사회적 경제 기반의 공간 혁신 사례다. 성미산마을은 진정한 의미에서 삶의 가치를 생존이라는 이름으로 우리에게 알려 주고 있는 것은 아닐까?

우리는 무엇을 위하여, 그리고 어떻게 살아야 하는가? 성미산마을은 삶의 가치를 성적이나 집안 형편, 재물에 두는 것이 아니라 행복에 두는 것, 우리 민족의 건국이념인 홍익인간 사상, 동학의 인내천 사상이 말하는 하늘 아래 우리는 모두가 하나이고 한마음이었던 인문학적 가치가 경제적인 욕심에 갇히어 각자 고립되었던 것을 다시금 한마음 공동체로 회복하게 하려는 인간의 회귀본능이 발휘된 것은 아닌지 모르겠다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

성미산 마을공동체의 23년 여정은 ESG 경영에서 사회(S) 영역의 핵심인 지역사회 회복탄력성(Resilience)이 어떻게 구축되는지 보여줍니다. 이들은 교육부터 주거까지 삶의 전 영역을 협동조합 모델로 내재화하여, 외부의 지원 없이도 지속가능한 로컬 생태계를 일구어냈습니다.

기업과 지자체는 성미산의 사례를 통해 일회성 공헌 사업이 아닌, 주민의 자발적 참여를 이끌어내는 임팩트 파트너십의 설계법을 배워야 합니다. 특히 ESG 공시 강화 시대에 이러한 자생적 공동체와의 협력 성과는 기업의 사회적 영향력을 증명하는 가장 강력한 데이터가 될 것입니다. yesESG는 지속가능성의 전문성을 결합하여, 기업의 핵심 역량이 지역 공동체의 자생력과 결합해 시너지를 낼 수 있는 전략적 CSR 로드맵을 제공하고 실행을 지원합니다.

1. 김동완·신혜란(2016), “대항품행 그리고 성미산 스타일”, 경제와사회, 111, 174-204.; 박경옥·정지인(2015), “도심 마을공동체 내 거주자의 상호 작용과 공동체의식”, 한국생활과학회지, 24(2), 185-204.; 위성남(2013), “도시 속에서 함께 살아남기”, 황해문화, 80, 61-78.; 사람과마을 다음 카페(2018), http://cafe.daum.net/sungmisanpeople.; 울림두레생협 홈페이지(2018), http://woollimcoop.org.; 공동육아와마을공동체교육 홈페이지(2018), http://gongdong.or.kr.; 어린이 문화연대 다음 블로그(2018), “어린이와 어른이 함께 크는 공동육아”, http://cafe.daum.net/children.c.s. ↩︎

1. SBSC 지속가능균형성과지표의 필요

지속가능 전략의 성공은 실행력을 담보하는 통합 목표 관리 체계에 달려 있다. SBSC는 재무적 수치와 비재무적 가치의 인과관계를 입체적으로 정렬함으로써, 글로벌 공시 표준(GRI, IFRS 등)이 설명하지 못하는 전략 실행과 성과 사이의 연결 고리를 명확히 규명한다.

특히 경제, 사회 및 환경의 세 가지 영역은 동시에 전략 실행의 통합적인 결과로 나타나는 경향이 있다. 지속가능 거시환경에서 살펴본 반부패, 노동, 환경 및 인권과 관련된 글로벌 행동 원칙과 ISO, GRI, IFRS 등 ESG 관련한 공시 표준은 사후 보고의 안내자 역할은 잘하고 있지만 실제 조직의 전략 실행과 통합되어 성과와 영향으로 연결할 수 있는 경로를 명쾌하게 설명하고 있지 않다¹.

기업이 어떤 전략 유형을 선택하는가에 따라서 SBSC의 도입은 다양한 형태로 나뉜다. 재무 목표 달성을 위한 기존 관점에 사회와 환경의 관점을 추가하여 사용하는 유형은 사회 및 환경적인 지표 관리가 재무적인 결과에 유용하게 연결된다는 전제를 가진다. 하지만 기존의 관점들에 지속가능성을 통합하고 궁극적으로 사회, 환경 및 경제의 세 가지 통합된 성과로 연결되도록 관리할 필요가 있다².

아래는 지속가능성 전략 선택의 방어적, 수동적 및 주도적 전략 유형 구분에 따른 SBSC의 유형을 조직 구조에 따라 나타낸 자료이다.

그림의 수직형 혹은 관리형 조직 구조보다 네트워크형 구조의 SBSC는 지속가능성을 도구적 혹은 사회·정치적으로 보는 것이 아니라, 규범적인 당위성으로 생각하고 SBSC를 높은 수준으로 설계하는 구조이지만 훨씬 더 복잡한 구조를 가진다.

이는 지속가능성 목표관리가 선형형의 가치사슬로 연결되기보다는 내부 및 외부의 이해관계자와 서로 연결되어 전후좌우 보완하는 목표관리 체계를 갖는 구조이다. SBSC는 전략 전환의 측면을 구현하는 데 도움이 될 수는 있지만, 점진주의를 넘어 지속가능성을 위한 혁신적인 전략을 추동하는 장치는 아니다.

역으로 SBSC의 기능은 선택한 전략 구현을 돕고 목표관리를 지원하는 도구이다. SBSC 도입에서 주의할 점은 SBSC를 사용하여 지속가능성의 정당성을 얻기 위한 수단으로 생각하거나 측정 가능성과 통제의 편리를 위하여 재무적 관점으로 귀결되도록 변질해서는 않된다³.

2. SBSC 지속가능균형성과지표 개발 6단계

2-1. SBSC 관점과 지표 정의

‘IT, S/W 등 장비 파악’과 앞에서 설명한 ‘비전과 전략의 정렬’ 단계는 생략하고 SBSC 개발을 6단계로 설명하면 다음과 같다⁴. 1단계는 ‘관점과 지표 정의’ 단계이다. 제3장, 제4장(도서, 지속가능경영전략)에서 살펴본 지속가능성과 관련된 다양한 측면을 포함하고 기존의 BSC와 혼합할 관점과 지표를 산출하는 단계이다. 즉, SBSC 개발의 첫 단추는 기업 고유의 목적(VMC)과 목표(ESE)를 관점별 지표로 구체화하는 것이다.

기본 요소로 ‘전통적인 BSC의 측정지표’와 ‘지속가능 경영전략의 목적(VMC), 목표(ESE) 및 조건(IGS)’의 중요 요소를 고려한다. 지속가능 성과 관점과 지표는 ‘환경적(E), 사회적(S) 및 경제적(E) 관점과 중요 요소’를, 지속가능 조건 관점과 지표는‘지속가능 시장혁신(I), 좋은 지배구조(G) 및 이해관계자 참여(S) 관점과 중요 요소’를 참고하고 기업에 맞게 관점과 지표(후보)를 산출한다. 아래는 SBSC의 주요 관점과 지표 설계의 구조를 나타낸 그림이다.

2-2. 프로세스 설계 및 개선 단계

2단계는 ‘프로세스 설계 및 개선’ 단계이다. 현재의 가치 사슬을 환경·사회적 영향 관점에서 재분석하고, 국제 표준 인증과 연계하여 지표의 객관성과 실행 가능성을 확보해야 한다. 작업팀은 도달하고자 하는 환경적, 경제적 및 사회적 영향을 분석하고 현재의 프로세스와 함께 지속가능 법규와 지침, 공시 요구사항 등을 조사한다. 공인된 어떤 표준의 인증을 취득하면 지표를 관리하는 작업은 용이하다. 작업팀은 외부 전문가와 프로젝트를 함께 운영할 수도 있다.

‘조직구조와 전략유형에 따른 SBSC’ 그림의 맥락을 참고하고 최고경영자 스타일과 전략 선택의 유형을 고려하여 SBSC 구조의 수직 혹은 상호 작용의 인과 관계를 결정한다. 기존 관점 및 지표와 지속가능성 관점 및 지표를 통합하여 구조와 인과 관계를 설계한다.

이 단계에서 최종 관점과 지표를 정한다. 내·외부 이해관계자의 관리자와 작업팀이 함께 검토하고 결함이 발견되면 개선 사항을 제안하고 수정한다. 꽤 여러 차례의 검토회의가 필요할 수도 있다.

2-3. 부서별 지표 배정

3단계는 ‘부서별 지표 배정’의 단계이다. 공통 지표와 부문 혹은 부서 지표로 나누고 배정한다. SBSC 지표의 방향과 주안점, 명세서에 포함될 내용, 이해관계자 범위와 대상, 목표, 성과(경제, 사회, 환경)와 조건(시장혁신, 좋은 지배구조, 이해관계자 참여)의 비중, 시간(단기, 중장기), 전·후 지표 관계를 정한다.

공통 지표와 부문 지표, 지표 사이의 가중치를 결정한다. 부문 지표의 배정과 가중치 결정은 민감한 사항일 수 있다. 토의과정을 통하여 합리적인 합의가 필요하다.

2-4. 지표유효성 검증

4단계는 ‘지표 유효성 검증’의 단계이다. 새롭게 정비되고 변경된 관점과 지표의 유효성을 검증한다. 지표 유효성 검증은 선택된 KPI가 실제 전략 목표를 대변하는지 확인하는 주관적·객관적 필터링 과정이다. 지표는 새로운 지속가능성 목표에 유의해야 하며 범위와 대상 이해관계자에게 도달되어야 한다. 주관적인 검증 단계이다. 지표가 적절하게 선택되었고 신뢰할 수 있는지, 정량화할 수 있으며 시간적으로 비교 가능한지, 실행으로 목표는 잘 관리가 될 수 있는지 검증한다.

모든 이해관계자의 관리자가 참여하여 검증한다. 의사결정에서의 지지 유효성(왜 선택이 되어야 하는지)도 고려한다. 내·외부 감사 혹은 보고를 고려하여 검증해야 할 지표 내 문제 또는 다른 요소는 없는지 검토한다.

2-5. 지표 시스템 구현

5단계는 ‘지표 시스템 구현’의 단계이다. 최종적으로 시스템을 구현할 때는 기존 ERP와의 통합성을 고려하여, 비재무적 변수들이 실시간으로 모니터링되고 경영진의 의사결정에 반영될 수 있는 디지털 대시보드 환경을 구축해야 한다. 이 단계에서 중요한 점은 기존 컴퓨터 시스템 혹은 선택할 시스템이 새로운 사회적 및 환경적 관점과 이해관계자 참여의 변수들을 구현할 수 있는지 파악해야 한다.

ERP(Enterprise Resource Planning)와 같은 전사적인 시스템과의 통합성도 고려사항이다. 관련된 직원들과 공동으로 수행하면서 시스템 테스트도 진행한다.

2-6. 통제 및 후속조치

6단계는 ‘통제 및 후속 조치’ 단계이다. 이 단계에서는 새로운 관점과 지표가 내부 경영 개선 평가 및 이해관계자 보고, 외부의 정기적인 감사 혹은 재평가 가능성을 준비한다. ISO 혹은 GRI와 같은 지표 평가와 관리 통제, 조치 방법 혹은 학습개선을 위한 조치를 검토 및 진행한다.

전략 목표 달성을 평가하기 위해 이사회와 정기적으로 회의를 개최하고 전략적 목표의 달성이 회사의 지속가능성에 어떤 영향을 미치고 있는지 평가한다. 이해관계자의 만족도 측정, 다양한 이해관계자와 회사의 일련의 참여 평가, 새로운 지속가능 경영전략이 어떻게 진화하고 있는지 부서에도 알린다.

SBSC 지표는 보다 명료하게 객관화하여 명세서로 만들어 놓는다. 명세서의 작성은 세심한 주의가 요구되는데 지표가 갖는 의의와 측정 방법 및 주기, 그리고 측정 후 Feedback(회신) 이슈를 정리하여 사후관리에 사용할 수 있도록 충실하면서도 논란의 여지를 없앤다.

이는 비전 달성 목표를 과정이 아닌 결과물로써 평가하겠다는 측면에서 유용하며 또한 실제 조직 및 개인의 평가 관리 도구에 포함시켜 조직의 관심과 노력을 이끌어 낼 수 있다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

SBSC는 ESG 경영이 단순히 보고를 위한 활동(Reporting)에서 실제 성과를 내는 경영(Management)으로 전환되는 결정적인 분기점입니다. 많은 기업이 KPI 설정 단계에서 좌절하는 이유는 비재무적 지표와 재무적 결과의 인과관계를 논리적으로 증명하지 못하기 때문입니다.

칼럼의 연구 데이터와 SBSC 구축 6단계 로드맵은 이러한 복잡한 인과관계를 명쾌하게 정리하여, 조직 구성원들이 지속가능성을 자신의 핵심 업무로 받아들이게 만드는 강력한 동기부여 도구가 됩니다. yesESG는 지속가능성의 전문성을 결합하여 기업의 비전과 정렬된 최적의 SBSC 로드맵을 제공하고, 이를 데이터 기반의 관리 체계로 안착시키는 전 과정의 실행을 지원합니다.

1. Chalmeta, R. and Palomero, S.(2011), “Methodological proposal for business sustainability management by means of the Balanced Scorecard”, Journal of the operational research society, 62(7), 1344-1356.  ↩︎
2. Hansen, E. G. and Schaltegger, S.(2016), “The sustainability balanced scorecard: A systematic review of architectures”, Journal of Business Ethics, 133, 193-221. ↩︎
3. Hahn, T. and Figge, F.(2018), “Why architecture does not matter: On the fallacy of sustainability balanced scorecards”, Journal of Business Ethics, 150, 919-935.; Hansen, E. G. and Schaltegger, S.(2018), “Sustainability balanced scorecards and their architectures: irrelevant or misunderstood?”, Journal of Business Ethics, 150, 937-952.  ↩︎
4. Chalmeta, R. and Palomero, S.(2011), “Methodological proposal for business sustainability management by means of the Balanced Scorecard”, Journal of the operational research society, 62(7), 1344-1356. ↩︎

1. SBSC의 기초, 시어스의 TPI

시어스 로벅(Sears, Roebuck and Company)은 1990년대 초 경영 위기를 타개하기 위해 종업원-고객-이익으로 이어지는 인과관계 모델인 TPI(Total Performance Indicator)를 도입했다. 20세기 후반부터 기업의 목표관리는 측정 가능성을 고려한 정량적 성과지표 즉 매출, 비용, 이익률 등 재무 성과와 직원 및 고객 만족도, 품질, 불량률, 시장점유율, 지적자산 등 시장 및 운영 성과를 주된 지표로 활용했다. KPI(Key Performance Indicator)는 목표관리 지표를 대표하는 용어이다.

예를 들어 1992년 소매그룹 시어즈(Sears, Roebuck and Company)는 심각한 경영위기를 극복하고자 약 5년 동안 ‘종업원-고객-이익’의 인과 관계를 바탕으로 TPI(Total Performance Indicator)라고 부르는 KPI 모델을 개발하여 운영하였다.

이는 직원의 태도, 고객 만족 및 재무 성과까지의 성공 요소를 추적하고 지표를 관리하는 모델이다. 직원 태도를 주도하는 몇 가지 요인을 이해하고, 직원 태도가 직원 유지에 어떤 영향을 미치는지, 직원 유지가 고객만족도에 어떤 영향을 미치는지, 고객만족도가 재무에 어떤 영향을 미치는지의 인과 관계를 분석하여 지표를 개발하고 관리했다.

경영혁신 전략과 함께 운영된 TPI는 시어즈에 놀라울 정도의 수익 개선을 가져왔다. 직원 및 만족도는 약 4% 정도 상승했고, 연간 2억 달러(약 2670억 원) 이상의 추가 수익이 발생하였다. 마지막 해에는 수익이 시가총액의 거의 4분의 1 수준인 10억 달러(약 1조 3350억 원)까지 증가했다.

아쉽게도 시어스는 2022년 현재 파산절차에 들어갔다. 시어스의 파산은 내부 효율성에만 매몰된 성과지표가 외부 환경 변화라는 거시적 리스크를 감지하지 못했을 때 발생하는 위험을 시사한다. 이는 지표 설계 시 시장 구조의 변화와 외부 이해관계자의 기대를 반영하는 것이 지속가능성의 핵심임을 보여준다. 한때 미국 1위의 최대 소매그룹이 130여 년 역사의 뒤안길로 사라지게 되었다¹.

2. SBSC의 기초, 스웨덴 스칸디아의 SN

스웨덴의 금융그룹 스칸디아는 무형 자산인 지적 자본을 관리하기 위해 스칸디아 네비게이터(Skandia Navigator, SN)를 개발했다. 또 다른 사례는 스웨덴의 금융그룹 스칸디아(Skandia)이다. 라이프 에드빈슨(Leif Edvinsson)은 스칸디아에 재직하면서 지적 자본을 측정할 수 있는 재무, 고객, 프로세스, (재)개발, 인적 측면에서 지적 자본 지표를 구체화한 KPI로 ‘스칸디아 네비게이터 SN(Skandia Navigator)’을 개발하였다.

Skandia Navigator 전통적 회계 방식이 놓치기 쉬운 지적 자본을 재무, 고객, 프로세스 등 5가지 관점으로 구체화하여 KPI로 전환했다. 이는 무형의 가치를 정량화하여 경영 의사결정에 반영하려는 시도로, 오늘날 ESG의 정성적 성과를 측정하려는 노력의 선구적 모델이라 할 수 있다.

세계에서 최초의 지식경영최고책임자(CKO, Chief Knowledge Officer)였던 에드빈슨은 1998년에 Skandia Navigator 모델로 Brain Trust의 ‘올해의 두뇌(Brain of the year)’상을 수상했다. 당시 빌 게이츠(Bill Gates)와 폴 매카트니(Paul McCartney)도 그 해 후보로 지명되었다.

하지만 TPI도 Skandia Navigator도 재무 이외에 사회와 환경을 생각하는 성과와 외부 이해관계자와 공동체를 고려하는 과정의 지표를 초점화하지는 못했다².

3. SBSC의 기초, 균형성과지표 BSC

로버트 캐플런과 데이비드 노턴이 개발한 BSC는 재무와 비재무를 아우르는 전략 실행의 핵심 도구로 자리 잡았다. BSC(Balanced Scorecard)는 TPI나 Skandia Navigator와 같이 경제적인 성과를 중심으로 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장의 요인을 종합적으로 평가하기 위하여 개발된 균형 성과측정 기록표이다.

이는 현재의 기업 상황을 평가하는 것뿐만 아니라 미래에 대한 경고등 역할을 하며 사업전략 목표를 얼마나 이행하고 달성하였는지를 평가하는 목표관리의 중요한 역할을 한다. BSC는 전체 직원들에게 조직의 수익 목표 달성을 위한 미래 비전을 보여주며, 조직 구성원 간 공통의 이해를 창출하게 한다.

또한 모든 직원에게 자신이 조직의 성공에 어떤 식으로 기여하는지 알 수 있게 해주는 비즈니스의 전체적인 전략 모형을 만들어 낸다. 이러한 연결이 뒤따르지 않는다면, 개인과 부서가 지엽적인 성과를 극대화하였다 하더라도 전략적 재무 목표 달성은 실패할 수 있다. 또한 BSC는 변화하려는 노력에 초점을 맞춘다.

올바른 목표와 측정지표를 밝혀내게 되면 성공적으로 이행될 확률이 높다. 하지만 그렇지 못하다면 투자와 전략 실행의 결과는 낭비적인 요소가 될 수 밖에 없다.

전통적인 BSC는 4가지 균형 잡힌 시각, 즉 재무적인 시각, 고객의 시각, 내부 비즈니스 프로세스 시각, 학습과 성장의 시각이 포함된 조직의 성과들을 측정한다. 미래 성장을 위해 필요한 역량 구축과 무형자산을 획득해 나가는 진척 사항을 동시에 모니터링하면서 재무적인 결과를 추적할 수 있다³.

BSC가 최고조에 달했던 2000년대 후반에는 53%의 기업이 BSC를 사용한 것으로 알려졌으며 2010년대 후반에는 글로벌 기업 관리자 1000여 명의 응답을 바탕으로 조사한 자료에서 29%의 기업이 BSC를 사용하는 것으로 조사되었다.

하지만 2020년대 초반 BSC의 사용은 2019년 44%에서 2020년 88%로 폭발적으로 증가했으며, 21개국에 걸쳐 조사한 민간 및 공공 부문에서도 80%의 조직이 BSC를 사용한다. BSC는 점점 더 발전하여 만들기가 더 쉽고 IT 및 S/W(Soft Ware, 소프트웨어)로 전략적 정렬 활동을 더 잘 지원하도록 진화하였다.

현대의 BSC는 4대 관점을 넘어 ESG 요소를 통합하는 방향으로 진화하고 있다. 지역사회와 환경적 책임을 독자적인 관점으로 추가하여 관리하는 흐름은, BSC가 조직의 수익 목표 달성을 넘어 이해관계자 자본주의를 구현하는 전략적 대시보드로 확장되고 있음을 의미한다. BSC 사용의 만족도도 매우 높은 수준을 유지하고 있으며, 특히 측정치의 완성도는 사용 만족도와 높은 상관관계가 있다는 것이 발견되었다⁴.

앞으로는 이처럼 BSC의 재무에 더하여 환경과 사회 초점을 추가하고 이해관계자와 지배구조의 성과 지표를 담아내는 지속가능경영의 균형성과지표 체계 수립과 관리가 필요하게 되었다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

성과관리의 역사는 점차 보이지 않는 가치(무형자산, 고객 만족, 사회적 책임)를 어떻게 측정 가능한 언어로 번역할 것인가의 과정이었습니다. 시어스의 TPI나 스칸디아의 SN이 남긴 유산은 명확합니다. 지표 간의 인과관계를 설정하지 못한 데이터는 단순한 숫자에 불과하다는 것입니다.

이제 우리 기업들은 기존 BSC의 토대 위에 지속가능성이라는 새 지평을 열어야 합니다. yesESG는 지속가능성의 전문성을 결합하여 과거의 성과관리 모델이 놓쳤던 사회·환경적 성과를 비즈니스 전략과 정렬시키는 통합 SBSC 로드맵을 제공하고 실질적인 시스템 안착을 지원합니다. 이를 통해 기업은 투명한 공시 대응은 물론, 장기적인 투자가치를 증명하는 전략적 우위를 점하게 될 것입니다.

1. Rucci, A. J., Kirn, S. P., and Quinn, R. T.(1998), “The employee-customer-profit chain at Sears”, Harvard business review, 76, 82-98.; 위키백과(2024), “시어스”, https://ko.wikipedia.org/wiki/시어스.  ↩︎
2. Sulanjaku, Marsel(2014), “The Contribution of Scandia Navigator in Intangibles Measurements”, International Journal of Economics, Commerce and Management, II(11), 1-10.; Dumitru, C. L.(2022), “Skandia Navigator-an Innovative Tool for Evaluating Hidden Intangible Assets”, Ovidius University Annals, Economic Sciences Series, 22(2), 846-851.; Wikipedia(2024), “Leif Edvinsson”, https://en.wikipedia.org.  ↩︎
3. Kaplan, R. S. and Norton, D. P.(1992), “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, January–February, 69-80.; Kaplan, R. S. and Norton, D. P.(1996), “Linking the balanced scorecard to strategy”, California Management Review, 39(1), 53-79.  ↩︎
4. Rigby D. and Bilodeau B.(2015), “Management tools and trends 2015”., Bain and Company.; 2GC(2020), “Balanced Scorecard Usage Survey 2020”.; Kumar, S., Lim, W. M., Sureka, R., Jabbour, C. J. C., and Bamel, U.(2023), “Balanced scorecard: trends, developments and future directions”, Review of Managerial Science, 1-43. ↩︎

1. 칼 폴라니(Karl Polanyi)의 시장경제 폐해와 농촌활력사업

완주군 로컬푸드 농촌활력사업은 사회적경제 방식의 운동으로 시장경제에 휘둘린 농촌의 악순환을 안정화시키고 본래를 찾아가는 중요한 사례로 알려져 있다.

완주군 로컬푸드 농촌활력사업과 관련하여, 칼 폴라니(Karl Polanyi)는 시장 경제가 인간의 상호주의와 재분배라는 인류의 경제 정신을 파괴하고 사회를 경제에 종속시켰다고 경고했다. 현대 한국 농촌은 이러한 시장 논리에 대응할 자생력을 상실한 채 공동체적 가치마저 훼손되는 위기에 직면해 있다. 완주군의 로컬푸드 운동은 이러한 모순을 극복하고, 훼손된 사회적 경향을 회복하여 농촌의 자립 기반을 다지는 거대한 전환의 실천적 사례로 평가받는다.

우리나라 농촌은 칼 폴라니가 말하는 것처럼 경제적인 이익도 얻지 못하고 사회적인 가치도 평가받지 못한 채 인구 감소와 고령화, 지역 침체로 인해 삶의 질 저하라는 악순환을 벗어나기 어려운 실정에 놓여 있다.

이러한 어려움 속에서 협동조합이나 마을기업 등 사회적경제 조직들은 농촌 지역이 가지고 있는 호혜와 상호부조 정신을 바탕으로 농촌 경제를 살리고 일자리를 창출하려는 다양한 시도를 해 오고 있다. 이러한 시도들 중에서 활발한 움직임과 가시적인 성과를 보여 준 사업으로 우리나라 전라북도 완주군의 ‘로컬푸드 중심의 농촌활력사업으로 시작한 사회적경제 사업’을 꼽을 수 있다.

2. 전라북도 완주군의 농촌활력사업의 역사

전라북도 완주군은 2021년 현재 약 821㎢의 면적에 3개의 읍과 10개의 면으로 구성되어 있고, 인구는 약 9만 5000명 정도 되는 농촌 지역이다. 로컬푸드 운동은 기존의 농·식품 체계를 넘어서서 대안을 모색하려는 움직임이라고 할 수 있다.

어느 지역에서는 먹을 것이 부족한 ‘식량 안보’의 문제, 어느 지역에서는 농약 등 먹거리의 위험과 위해에 따른 ‘식품 안전’의 문제, 또 어느 곳에선 농산물의 복잡한 유통구조와 대형기업의 등장으로 인한 농촌의 왜곡된 ‘경제 종속’ 문제들이 제각각이다.

완주군 로컬푸드 농촌활력사업은 이를 해결하고자 1970년대부터 유럽, 미국, 일본 등에서 로컬푸드 움직임이 전개되어 왔다. 로컬푸드 운동은 “석유 및 화학농업을 배격하고, 생산자와 소비자 간의 사회적·물리적 거리를 감소시킴으로써 지속 가능한 먹거리체계를 지향하는 움직임이며 추상적 시장관계를 넘어서 사람과 사람이 만나는 대안 농·식품 체계”라고 할 수 있다.

완주군은 2010년 행정 내 전담 부서를 신설하고 5년간 500억 원을 투입하는 민관 협력(Governance) 체계를 구축했다. 주민이 직접 지역 문제를 해결하는 사회적경제 방식을 채택하여 100여 개의 마을 회사를 육성했으며, 이는 단순한 보조금 지원을 넘어 마을 기업의 자립과 상시 고용 창출로 이어지는 로컬 임팩트 비즈니스의 기틀이 되었다.

중간지원조직인 완주공동체지원센터는 공동체 창업, 일자리 창출, 교육, 문화 복지 분야의 다양한 지원을 실시하고 있다. 두레농장은 비닐하우스와 공동작업장을 조성하여 어르신 일자리 창출에 기여하고 있다. 농산물을 도시 회원에게 직거래하는 방식의 꾸러미 사업을 진행하는 건강한밥상 영농조합과 지역별로 직매장을 운영하는 완주로컬푸드주식회사가 있다. 또한 농민거점가공센터에서는 농산물 가공의 편의를 돕고 있으며, 공공급식지원센터는 학교급식, 병원 등에 로컬푸드를 공급하고 있다.

3. 완주군 농촌활력사업의 사회적 성과와 대안적 전략

2016년 현재 완주군 로컬푸드는 천여 명에 이르는 로컬푸드 생산자가 안정된 소득을 올리고 있으며, 관련된 유통 및 가공 분야에서 500명이 넘는 일자리를 창출하였다. 또한 전국에서 연간 3만 명 이상이 완주군을 방문하여 배우고 간다. 완주군의 농촌활력사업은 민관 협력을 바탕으로 밀착형 관리를 통하여 진행되었기 때문에 가능했다.

“작은 규모의 농사로도 소득을 올릴 수 있는 지역, 다양한 농산물 가공이 가능한 지역, 농업 이외에도 다양한 일자리가 있는 지역, 주민 스스로 지역을 바꾸어 가고 있는 지역”으로 알려지게 되면서 도시민들의 귀농귀촌 희망을 현실로 바꾸어 주며 동기를 만들어 주고 있다.

또한 완주군 로컬푸드 농촌활력사업은 지역의 영세한 고령 농민에게 직매장을 통하여 농산물을 소량으로 판매할 수 있게 함으로써 소득 증가로 이어지도록 하였고, 경제 활동에 대한 자부심과 심리적 만족감을 제공하고 있다. 경제활동뿐만 아니라 다른 조합원, 소비자, 직매장직원, 완주군과 관계 맺음을 통하여 정보 교류와 소통, 사회심리적 만족감도 높아져서 지역사회에서 공동체성 회복의 중요한 의미도 가지고 있다.

완주군은 지자체, 지역공동체, 중간지원단체가 협력하며 ‘사회적경제 1번지’를 향해 진화해 가고 있다. 농촌마을 공동체 활동으로 시작해서 사회적경제로 확장하는 중이다. 이에 부응하여 완주군은 2016년에 ‘사회적경제’를 전담하는 부서를 신설했고 2019년에 사회적경제과(2024년 현재는 경제정책과 안에서 사회적경제 지원)로 명칭을 변경했다. 완주군 사회적경제는 2010년 중간지원조직인 ‘완주커뮤니티비지니스센터’에서 시작했다.

농촌마을을 중심으로 공동체 사업과 활동을 지원하여 지역향토식품 기획생산 체계가 안착화를 도왔다. 2015년에는 지원조직 이름을 ‘완주공동체지원센터’로 바꾸었다. 2019년에는 완주군 삼례읍의 한 폐교된 중학교에 중간지원조직인 ‘완주소셜굿즈센터(2024년 현재 완주사회적경제네트워크에서 위탁운영)’가 자리를 잡았다. ‘소셜굿즈’는 완주군의 사회적경제를 통칭하는 상표 이름(brand naming)이다. 사회적경제(social)와 상품(goods)을 합친 말이다. 지역향토식품, 농촌공동체, 도시공동체를 아우르는 ‘사회적경제 방식’으로 지역순환경제를 구축해 나가겠다는 의지이다.

2017년에는 ‘완주사회적경제네트워크(완사넷)’을 창립하였다. 개별 사회적경제 조직이 참여해 민간을 대표하는 연대 조직이다. 완주군 지역사회는 지역향토식품, 농촌마을, 지역사회, 교육·문화, 에너지 등 여러 영역에서 120여 개에 달하는 많은 사회적경제 조직을 통해 지역주민의 필요를 사업방식으로 해결해 왔다.

완주군 로컬푸드 농촌활력사업은 개별 조직의 성과를 넘어서 지역사회를 연결하여 순환경제를 만들지 않으면 지속할 수 없다는 한계를 절감했다. 2017년부터 핵심지도자들은 ‘사회적경제 포럼’을 운영했다. 2017년 말 54개 개별 사회적경제 조직이 참여하는 ‘완주사회적경제네트워크’를 사회적협동조합으로 설립하였다. ‘완주소셜굿즈센터’는 ‘완사넷’이 행정으로부터 사업을 수탁 받아(수탁해) 운영한다. 행정과 민간의 두 기둥이 서로 협력하고 지원하며 완주군의 ‘사회적경제 생태계’를 갖춰오고 있다.

이윤 추구가 만연한 시장 사회에서 대안을 찾지 않는다면 대다수 농민과 소비자는 생계와 생존을 위한 형식적 경제에 포섭될 수밖에 없다. 공동체 구성원끼리 잉여를 서로 공유하여 안정된 물질적 삶을 가능하게 하는 실체적 경제가 없이 개인 자본으로 축적하는 정도로는 사회 수준이나 개인의 생활수준도 지속적으로 담보할 수 없다.

대형마트나 편의점, 슈퍼마켓과 같은 전 지구적 시장 힘에 대항하는 다양한 대안적 활동은 공공재 요소를 지닌 ‘둥지 튼 시장(Nested Market. 역주: 공동체 사회관계망이 농산물의 다양한 역학 및 부가가치의 재분배, 유통과 가격 등 생산자와 소비자 간의 독특성과 결합하여 새롭게 형성한 사회적 시장)’의 개념처럼 식량권, 요리 전통, 빈곤 경감, 경관과 생명 다양성의 존중, 일자리 창출, 공정무역 등의 공적 가치로 나타난다.

완주군의 로컬푸드는 전 지구적 시장 권력에 대응하여 형성된 둥지 튼 시장(Nested Market)의 전형이다. 이는 생산자와 소비자가 단순한 거래 관계를 넘어 식량 주권과 생명 다양성 존중이라는 공적 가치를 공유하는 사회적 관계망의 확장을 의미한다. 개별 농민의 활동이 소셜굿즈(Social Goods)라는 브랜드를 통해 사회적 의미를 부여받고, 지역 경제 내부에서 부가가치가 재분배되는 선순환 생태계를 완성한 것이다.

농민의 개별 경제활동은 지역먹거리 조직과의 관계망을 통해 사회적 의미를 부여받으며, 소비자도 지역 생산자와 관계를 맺으며 의미를 갖는다. 상품이지만 농산물은 둥지 튼 시장을 통해 사회적 의미를 갖게 되며, 관계망을 통해 지역사회가 구성된다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

완주군 농촌활력사업의 여정은 ESG 경영 중 사회(S) 영역의 핵심인 지역 사회와의 파트너십이 어떻게 구체적인 경제적 성과로 치환되는지 입증합니다. 이들은 ‘소셜굿즈’라는 강력한 통합 브랜드를 통해 개별 농가와 마을 기업의 한계를 극복하고, 규모의 경제와 가치의 공유를 동시에 달성했습니다.

지속가능성의 전문성을 결합하여 분석해 볼 때, 완주의 성공은 행정의 일방적인 지원이 아닌 민간의 자발적 연대 조직인 ‘완사넷’과의 민관 거버넌스가 있었기에 가능했습니다. 이는 기업들이 지역 기반의 공헌 사업(CSR)을 기획하거나 지자체가 지역 경제 활성화 로드맵을 수립할 때 반드시 참고해야 할 전략적 표준입니다. yesESG는 이러한 로컬 임팩트의 정교한 설계와 실행 체계를 바탕으로, 우리 기업과 기관들이 지역 사회와 진정성 있게 소통하며 공동의 가치를 창출할 수 있는 최적의 로드맵을 제공하고 실무적인 안착을 전폭적으로 지원합니다.

1. 홍콩섬 중앙에 자리한 완차이(Wan Chai) 마을 소개

홍콩섬 중앙에 자리한 완차이(Wan Chai) 지역은 6차례에 걸쳐서 바다를 매립하여 모습을 갖춘 지역이다. 이곳은 홍콩 컨벤션센터 등의 고층빌딩, 바닷가의 센트럴 플라자가 있는 신시가지와 복잡하고 좁은 길 사이로 오래되고 낡은 건물과 소규모 상점들이 빼곡한 구시가지가 공존하는 지역이다.

홍콩은 우리나라와 같이 1997년 경제 위기를 겪었으며, 완차이 지역도 2001년부터 재개발의 붐이 시작되었다. 급격한 재개발 붐 속에서 완차이의 건축 유산들이 철거 위기에 처하자, 홍콩 사회는 역사 보존과 개발의 균형을 요구하는 자생적 목소리를 내기 시작했다. 특히 급증하는 고령 인구를 위한 복지 수요를 단순한 시혜가 아닌 지역 공동체의 회복력으로 해결하려는 시도가 이 도시 재생의 핵심 동력이 되었다.

이러한 위기의 상황에서 완차이 지역의 비영리 사회복지시설인 ‘세인트 제임스 세틀먼트(St. James Settlement)’는 완차이 지역의 역사 자산을 보전하고 지역 특성을 반영한 도시재생을 성공적으로 추진한 사례로 알려지고 있다. 완차이 마을은 지역공동체 중심의 상호 보완 및 호혜적 정신을 기반으로 하는 지역경제체제와 지역공동체 기반의 다양한 사회적경제 기업이 운영되고 있으며 활성화를 이루었다.

2. 세인트 제임스 세틀먼트(St. James’ Settlement)

완차이역으로부터 남쪽으로 약 500여 미터 위치에 본사가 있는 세인트 제임스 세틀먼트는 1949년에 설립된 단순한 복지 시설을 넘어 지역 사회의 난제를 해결하는 사회 혁신 플랫폼이다. 청소년부터 장애인까지 전 생애 주기를 아우르는 8대 전문 서비스 영역을 구축하고, 3,400여 명의 인적 자원을 투입하여 지역 공동체의 지속가능성을 지탱하는 임팩트 허브(Impact Hub) 역할을 수행한다.

현재는 홍콩 전역에 걸쳐 58개의 서비스 센터가 운영되고 있으며, 2020년 9월 말까지 약 1600명의 직원과 약 1800명의 자원봉사자가 활동하면서 매년 약 290만 명에 달하는 어린이, 청소년, 가족, 노인 및 장애인 등 다양한 연령대의 사람들에게 다양한 고품질 서비스를 제공하고 있다.

세인트 제임스 세틀먼트는 “우리는 사회의 다양한 요구를 충족시키고, 개인이 스스로를 도우며 다른 사람들을 조화롭고 통합된 공동체를 건설할 수 있도록 고품질의 종합 서비스를 제공하는 멀티사회봉사 기관”을 사명으로 한다.

따라서 사회서비스 기능뿐만 아니라 사업영역을 ‘청소년 서비스(Youth Services)’, ‘교육 서비스(Education Services)’, ‘재활 서비스(Rehabilitation Services)’, ‘커뮤니티 센터 서비스(Community Centre Services)’, ‘자선 서비스(Charity Services)’, ‘지속적인 관리(Continuing Care)’, ‘가족 및 상담 서비스(Family&Counselling Services)’, ‘벤처 기업(Corporate Venture)’의 8개 영역으로 나누고 집행위원회를 정점으로 최고경영자와 자문기구, 사업기구, 경영지원기구 등의 조직을 편제하여 사업을 운영하고 있다.

3. 완차이(Wan Chai) 마을의 지역공동체 중심 상호 보완 및 호혜적 정신

완차이 마을이 주목받는 이유는 먼저 ‘지역공동체 중심의 상호 보완 및 호혜적 정신을 기반으로 지역경제체제를 살렸다는 점’이다. 특히 지역화폐 제도를 통하여 공동체 구성원들의 노동 시간, 물건 기증 또는 자원 활동을 상품 및 서비스와 교환할 수 있도록 ‘시간쿠폰’ 형태로 화폐화하여 사용할 수 있도록 했다.

완차이 모델의 정수는 노동의 가치를 평등하게 환산하는 시간 쿠폰(Time Coupon) 제도에 있다. 이는 무형의 자산인 주민의 시간을 화폐화하여 지역 내부의 경제 순환을 촉진하는 호혜적 금융 모델이다. 지역화폐는 60분 단위로 받아서 본인이 필요한 상품을 구입하거나 서비스를 제공받을 수 있다. 2015~2016년 기준 연간 281명의 회원이 15만 7776시간의 타임쿠폰을 거래하였으며, 교환된 중고품 수는 3359개에 이르는 것으로 나타났다.

또한 제품을 생산하고 유통하면서 지역공동체를 지속 가능하게 해 주는 사회적경제 기업들이 운영되고 있다. 주부들은 재봉 기술을 활용하여 가내 수공업의 형식으로 핸드백을 만들어서 유통하기도 하고, 유명 브랜드 회사에서 작업 문의가 들어와서 소득 창출로 이어지기도 한다.

또한 농촌 지역에서 재배된 농작물을 받아서 월병 등 식품으로 만들어 판매하는 사업이 운영되고 있으며, 지역 마켓을 통하여 농촌의 농작물과 함께 2차 가공한 월병이나 잼, 두유 및 건과류 등 다양한 제품들이 판매되고 있다. 유기농 야채(채소)를 재배하고 판매하는 사업, 싱글맘 가정의 집수리 사업도 진행하고 있다.

유기농 상점에서는 완차이 부녀회가 유기농 재료를 사용하여 계절음식, 명절음식, 과자류를 직접 만들어 판매한다. 월요일, 목요일에는 야채(채소)를 구입할 수 있다. 모든 거래는 홍콩달러와 타임쿠폰으로 이루어진다. 또한 세인트 제임스 세틀먼트는 지역공동체 스스로 지역재생에 대한 의견을 제시하도록 하고, 이를 통하여 상가 활성화나 주거지 재생 등을 지원한다. 또한 주민과 전문가가 힘을 합쳐 철거를 막아낸 블루하우스는, 원주민의 삶과 예술가의 창의성이 공존하는 자원 센터로 거듭나며 지속가능한 도시 재생의 세계적 랜드마크가 되었다.

중고 공산품가게에서는 주민 커뮤니티 공간으로 만들어져서 물물교환이 이루어지는 장소로 사용하다가 상설매장으로 발전했다. 오래된 옷을 가져가면 젊은 디자이너들이 재능기부를 통해 옷을 고쳐(reform) 주며 매주 화요일마다 거리 패션쇼가 열린다.

2006년에 홍콩 정부는 완차이 지역의 재개발을 결정하고 블루하우스의 철거를 명령하였지만 완차이 주민들은 철거가 아닌 새로운 대안을 모색하기 위하여 주민, 설계사, 디자이너 및 세인트 제임스 세틀먼트와 함께 지역재생에 대한 토론과 워크숍을 실시하였다.

그리고 그 대안을 정부에 제시하여 전통적인 청첩장 인쇄거리를 보존하고 블루하우스의 건물 외형과 원주민의 생활을 보전하면서, 지역 예술가, 연구자 등이 거주하게 되었고, 지역공동체의 보전과 활성화를 위한 자원센터로 발전하게 되었다. 지역화폐가 유통되는 타임쿠폰숍이 본 블루하우스 건물 1층에 자리 잡고 있다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

홍콩 완차이 마을의 사례는 ESG 경영에서 사회(S) 영역의 핵심인 지역 사회 이해관계자와의 진정한 협력이 무엇인지 보여줍니다. 이들은 하드웨어 중심의 철거 재개발 대신, 주민의 시간을 자본으로 만들고 역사적 건축물을 공동체의 자산으로 전환하는 소프트웨어적 접근을 택했습니다.

지속가능성의 전문성을 결합하여 분석해 볼 때, 완차이의 성공은 비영리 기구의 전문적인 매니지먼트와 주민의 자발적 참여가 결합된 다중 이해관계자 거버넌스의 승리입니다. 이는 국내 지자체의 도시 재생 뉴딜 사업이나 기업의 지역 밀착형 사회공헌 사업이 단순히 건물을 짓는 것을 넘어, 어떻게 사회적 자본(Social Capital)을 쌓아야 하는지에 대한 명확한 해답을 제시합니다. yesESG는 이러한 글로벌 거버넌스 성공 모델을 바탕으로, 우리 기관과 기업들이 지역 사회의 고유한 가치를 보존하면서도 새로운 경제적 활력을 창출할 수 있는 지속가능한 지역 재생 로드맵을 제공하고 전 과정의 실행을 지원합니다.

1. 세인트 제임스 세틀먼트 홈페이지(2021), http://sjs.org.hk.; St. James’ Settlement(2017), “St. James’ Settlement 2015-2016 Annual Report”, “http://sjs.org.hk”.; 희망제작소(2012), “홍콩 완차이, 지역사회를 살린 비결”, http://makehope.org.; 정소양·임상연(2015), “해외의 지역기반 사회적 경제조직 운영 사례: 일본과 홍콩의 경험”, 국토, 409, 38-46.; 최중석 외(2023), “사회적경제학(Social Economics), 도서출판 좋은땅”. ↩︎

1. 가나자와(金澤)시 인구통계 및 전통환경보존조례

이시카와현은 일본 열도 중앙에서 조금 아래쪽에 위치해 있으면서, 북쪽으로는 해변이 접해 있는 지방으로 지형은 남서에서 북동에 걸쳐 가늘고 길게 퍼져 있다. 이시카와현에는 가나자와 이외에 10개의 시가 있는데, 2019년 10월 31일 현재 인구는 114만 명이다. 가나자와시는 이시카와현의 현청 소재지로서 면적 467.77㎢, 인구는 2016년 1월 현재 46만 5191명에 이른다.

관광도시로 유명한 이곳은 제2차 세계대전 때는 전쟁의 화를 모면했기 때문에, 시가지에는 새로 개발된 근대적 건축물과 함께 역사적인 거리가 공존하고 있다. 가나자와시의 ‘히가시(동쪽) 찻집거리’는 2001년에 ‘중요 전통적 건조물군 보존지구’로 지정되었으며, 일본 게이샤의 찻집문화가 전수되어 옛 모습과 찻집에서의 게이샤 공연이 그대로 보존되어 오고 있다.

문화예술촌 가나자와시의 혁신은 1968년 일본 지방자치단체 최초로 전통환경보존조례를 제정한 선제적 결단에서 출발했다. 이는 무분별한 도시 개발로부터 지역 고유의 역사적 정체성을 보호하기 위한 법적 장치였으며, 단순한 건축물 보존을 넘어 주민의 정주 여건을 개선하고 문화예술 기반의 관광 활성화를 도모하는 장기적 리스크 관리 전략이었다.

이러한 전통 환경 보존 전략은 기본적으로는 지역의 역사 자원을 보존하고, 주민의 정주 여건을 개선하는 데 있지만, 이를 통해 지역의 문화예술 활동을 권장하고 관광을 활성화할 목적도 함께 존재한다.

먼저 도시의 전통 경관을 유지하기 위하여 필요하다고 인정되는 건축물과 목죽(木竹)은 보존 대상물로 지정하고, 이를 변경할 경우에는 신고하도록 하였다. 구도심 18.87㎢의 광범위한 지역을 ‘전통환경보존구역’으로 지정하였으며, 2004년을 기준으로 29개 건조물이 이 조례에 의하여 시 지정 보존 건조물로 지정되었다.

가나자와 모델의 핵심은 행정이 전략적 방향을 제시하고 지역 주민이 실질적 이행을 주도한 민관 거버넌스에 있다. 주민 스스로 조사위원회를 결성해 보존 가치를 발굴하고 상업적 가판대 이전 등 경관 훼손 요인을 자율적으로 관리한 노력은, 2001년 히가시 찻집거리가 중앙정부의 중요 전통적 건조물군 보존지구로 지정되는 결정적 동력이 되었다.

2. 가나자와(金澤)시 발전과 지역공동체 노력

중앙정부로부터 전건지구로 지정되면 보존사업 예산의 절반을 국가가 부담하며 수많은 관광객이 방문하는 효과가 있다. 2003년을 기준으로 일본의 60여 개 전건지구를 방문한 관광객은 연간 2800만 명 이상으로 집계되고 있다. 히가시 찻집거리는 2001년 중앙정부에 의해 전건지구로 지정되어 수많은 관광객을 맞이하는 주요 관광명소가 되었다.

또한 찻집거리의 예기(역주: 기생들의 예능)들에 의해 전수되고 있는 가나자와 ‘스바야시(역주: 일본의 전통음악 및 무용의 일부 악기만으로 연주하는 매우 특색 있는 전통 예능)’를 시의 무형문화재로 지정하고 육성을 위하여 다양한 지원 사업을 추진하고 있다.

2009년 ‘공예와 민속예술’ 분야의 유네스코 창의도시네트워크(UNESCO Creative Cities Network) 가입은 가나자와의 유·무형 자산이 세계적 수준의 문화적 가치로 인정받았음을 의미한다. 특히 방적 공장을 재생하여 탄생한 가나자와 시민예술촌은 유휴 산업 시설을 시민 중심의 창작 공간으로 전환한 공간 업사이클링의 정수이며, 가나자와 예술창조재단이라는 전문 기구를 통해 체계적인 문화예술 거버넌스를 실현하고 있다.

유네스코 창의도시네트워크에 지정된 한국의 도시를 잠깐 살펴보면 공예와 민속 예술(Crafts & Folk Art)로 지정된 경기도 이천시(2010년), 경상남도 진주시(2019년), 경상남도 김해시(2021년)가 있으며 디자인(Design)으로 지정된 도시는 서울특별시(2010년), 영화(Film)로 지정된 도시는 부산광역시(2014년), 미식(음식, Gastronomy)으로 지정된 도시는 전라북도 전주시(2012년), 강원도 강릉시(2023년), 문학(Literature)으로 지정된 도시는 경기도 부천시(2017년), 강원도 원주시(2019년), 미디어 아트(Media Arts)로 지정된 도시는 광주광역시(2014년), 음악(Music)으로 지정된 도시는 경상남도 통영시(2015년), 대구광역시(2017)가 있다².

문화예술촌 일본의 가나자와시가 전통역사도시로서 일본 국내·외에 명성을 얻게 된 것은 무엇보다도 대대로 내려온 역사 자산이 있었기 때문이지만, 전통 예기라는 무형 자산을 배경으로 예기들이 살던 건조물을 보존하고 히가시 찻집거리를 중앙정부의 전건지구로 지정되기까지 지역주민들의 갈등을 스스로 해결하며 공동체 스스로가 자신의 마을을 보존·활용하도록 이끌었기 때문이다.

지역공동체 스스로 조사위원회를 결성하고 마을을 조사하여 보존할 부분과 지원받을 부분을 결정하고 이를 추진하였다. 또한 전통적인 외관을 훼손하는 상업용 가판대나 주차 차량을 건물 내부로 이전하는 등 공동체 스스로 마을의 전통 경관을 살리는 데 노력하였고, 전통 예기 문화에 대한 올바른 인식 형성과 이를 보존·계승하고자 하는 노력을 기울였다.

3. 지역공동체 주도로 성공한 문화관광마을 가나자와(金澤)시

또한 지역의 문화예술단체, 지역주민단체와 함께 대중적인 문화로 인식되도록 다양한 행사와 프로그램을 운영하였다. 지역공동체 주도로 진행된 이러한 문화예술 활동들이 오늘의 성공한 문화관광마을 가나자와를 만들었다.

가나자와 마을의 시민예술촌, 21세기 미술관, 창작의 숲, 공예공방 등에서는 가나자와 시민들이 자연스럽게 문화예술 활동에 참여하고 즐기는 모습을 볼 수 있다. 그 중에서도 가나자와시의 문화예술을 대표하는 곳이 시민예술촌이다. 이곳은 가나자와시에서 ‘다이와 방적 주식회사’ 공장을 매입하여 예술공간으로 꾸며 시민들이 가장 사랑하는 공간으로 변모하였다.

문화예술촌 일본의 가나자와시에는 시민들의 의견을 반영하고 문화 및 예술 활동을 총괄 기획하는 ‘가나자와 예술창조재단’이 있다. 재단의 이사회는 문화예술전문가와 의원들로 구성되어 있으며 평의원회를 별도로 운영하고 있다. 가자자와시의 모든 문화예술 활동은 재단의 사무국 아래 이루어지고 있다. 재단 사무국 아래로 각종 미술관과 문화홀, 아트홀, 공예공방 등의 문화예술 공간이 있으며 각 공간에는 관장 혹은 촌장, 관리책임자 및 직원들이 각 시설의 기획과 관리를 맡아 운영한다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

가나자와시의 사례는 ESG 경영에서 사회(S) 영역의 핵심인 지역 사회 자산 보존과 이해관계자 참여가 어떻게 도시의 강력한 브랜드 자산으로 치환되는지 입증합니다. 이들은 ‘조례’라는 제도적 틀 위에 ‘주민의 자발성’이라는 핵심 엔진을 결합하여, 전통과 현대 예술이 상생하는 독보적인 생태계를 구축했습니다.

지속가능성의 전문성을 결합하여 분석해 볼 때, 가나자와의 성공은 단순히 과거를 지키는 데 머물지 않고 유휴 시설을 예술촌으로 재생하는 등 역사 자산의 창조적 활용을 시도했기에 가능했습니다. 이는 지역 소멸 대응 전략을 수립하는 지자체나 지역 기반의 테마파크 및 문화 사업을 구상하는 기업들이 반드시 벤치마킹해야 할 로컬 임팩트 전략입니다. yesESG는 이러한 글로벌 문화 재생 성공 모델을 바탕으로, 우리 기관과 기업들이 지역의 고유한 서사를 발굴하고 이를 지속가능한 문화 관광 리딩 브랜드로 성장시킬 수 있도록 전략 로드맵을 제공하고 전 과정의 실행을 지원합니다.

1. 가나자와 홈페이지(2018), http://kanazawa-tourism.com.; 한국지방행정연구원(2013), “현대적 지역공동체 모델정립 및 활성화 방안 연구”, 안전행정부.; 김혜동(2011), “일본 가나자와, 쇠락한 방직공장을 시민예술촌으로”, 홍주일보.; 가나자와 시민예술촌 홈페이지(2023), https://artvillage.gr.jp.; 정수희(2017), “도시의 문화자산으로서 공예와 공예도시 연구: 유네스코 창의도시 네트워크(UCCN)를 중심으로”, 문화콘텐츠연구, 14, 81-107.; 최중석 외(2023), “사회적경제학(Social Economics), 도서출판 좋은땅”. ↩︎
2. https://ko.wikipedia.org/wiki/유네스코_창의도시_네트워크. ↩︎