ESG 경영을 실천으로 바꾸는 성과 엔진: SBSC(Sustainability Balanced Scorecard) 구축 6단계 로드맵

본 칼럼은 기존의 균형성과지표(BSC)를 지속가능성 차원으로 확장한 SBSC(Sustainability Balanced Scorecard)의 필요성과 구축 단계를 분석한다. 단순히 지표를 나열하는 것을 넘어, 환경(E)·사회(S)·경제(E)적 성과가 기업의 비전과 어떻게 유기적으로 결합되어 실질적인 임팩트를 창출하는지 그 경로를 제시한다.

1. SBSC 지속가능균형성과지표의 필요

지속가능 전략의 성공은 실행력을 담보하는 통합 목표 관리 체계에 달려 있다. SBSC는 재무적 수치와 비재무적 가치의 인과관계를 입체적으로 정렬함으로써, 글로벌 공시 표준(GRI, IFRS 등)이 설명하지 못하는 전략 실행과 성과 사이의 연결 고리를 명확히 규명한다.

특히 경제, 사회 및 환경의 세 가지 영역은 동시에 전략 실행의 통합적인 결과로 나타나는 경향이 있다. 지속가능 거시환경에서 살펴본 반부패, 노동, 환경 및 인권과 관련된 글로벌 행동 원칙과 ISO, GRI, IFRS 등 ESG 관련한 공시 표준은 사후 보고의 안내자 역할은 잘하고 있지만 실제 조직의 전략 실행과 통합되어 성과와 영향으로 연결할 수 있는 경로를 명쾌하게 설명하고 있지 않다1.

기업이 어떤 전략 유형을 선택하는가에 따라서 SBSC의 도입은 다양한 형태로 나뉜다. 재무 목표 달성을 위한 기존 관점에 사회와 환경의 관점을 추가하여 사용하는 유형은 사회 및 환경적인 지표 관리가 재무적인 결과에 유용하게 연결된다는 전제를 가진다. 하지만 기존의 관점들에 지속가능성을 통합하고 궁극적으로 사회, 환경 및 경제의 세 가지 통합된 성과로 연결되도록 관리할 필요가 있다2.

아래는 지속가능성 전략 선택의 방어적, 수동적 및 주도적 전략 유형 구분에 따른 SBSC의 유형을 조직 구조에 따라 나타낸 자료이다.

조직구조와 전략유형에 따른 SBSC
[조직구조와 전략유형에 따른 SBSC]

그림의 수직형 혹은 관리형 조직 구조보다 네트워크형 구조의 SBSC는 지속가능성을 도구적 혹은 사회·정치적으로 보는 것이 아니라, 규범적인 당위성으로 생각하고 SBSC를 높은 수준으로 설계하는 구조이지만 훨씬 더 복잡한 구조를 가진다.

이는 지속가능성 목표관리가 선형형의 가치사슬로 연결되기보다는 내부 및 외부의 이해관계자와 서로 연결되어 전후좌우 보완하는 목표관리 체계를 갖는 구조이다. SBSC는 전략 전환의 측면을 구현하는 데 도움이 될 수는 있지만, 점진주의를 넘어 지속가능성을 위한 혁신적인 전략을 추동하는 장치는 아니다.

역으로 SBSC의 기능은 선택한 전략 구현을 돕고 목표관리를 지원하는 도구이다. SBSC 도입에서 주의할 점은 SBSC를 사용하여 지속가능성의 정당성을 얻기 위한 수단으로 생각하거나 측정 가능성과 통제의 편리를 위하여 재무적 관점으로 귀결되도록 변질해서는 않된다3.

2. SBSC 지속가능균형성과지표 개발 6단계

2-1. SBSC 관점과 지표 정의

‘IT, S/W 등 장비 파악’과 앞에서 설명한 ‘비전과 전략의 정렬’ 단계는 생략하고 SBSC 개발을 6단계로 설명하면 다음과 같다4. 1단계는 ‘관점과 지표 정의’ 단계이다. 제3장, 제4장(도서, 지속가능경영전략)에서 살펴본 지속가능성과 관련된 다양한 측면을 포함하고 기존의 BSC와 혼합할 관점과 지표를 산출하는 단계이다. 즉, SBSC 개발의 첫 단추는 기업 고유의 목적(VMC)과 목표(ESE)를 관점별 지표로 구체화하는 것이다.

기본 요소로 ‘전통적인 BSC의 측정지표’와 ‘지속가능 경영전략의 목적(VMC), 목표(ESE) 및 조건(IGS)’의 중요 요소를 고려한다. 지속가능 성과 관점과 지표는 ‘환경적(E), 사회적(S) 및 경제적(E) 관점과 중요 요소’를, 지속가능 조건 관점과 지표는‘지속가능 시장혁신(I), 좋은 지배구조(G) 및 이해관계자 참여(S) 관점과 중요 요소’를 참고하고 기업에 맞게 관점과 지표(후보)를 산출한다. 아래는 SBSC의 주요 관점과 지표 설계의 구조를 나타낸 그림이다.

SBSC의 주요 관점과 지표 설계의 구조

2-2. 프로세스 설계 및 개선 단계

2단계는 ‘프로세스 설계 및 개선’ 단계이다. 현재의 가치 사슬을 환경·사회적 영향 관점에서 재분석하고, 국제 표준 인증과 연계하여 지표의 객관성과 실행 가능성을 확보해야 한다. 작업팀은 도달하고자 하는 환경적, 경제적 및 사회적 영향을 분석하고 현재의 프로세스와 함께 지속가능 법규와 지침, 공시 요구사항 등을 조사한다. 공인된 어떤 표준의 인증을 취득하면 지표를 관리하는 작업은 용이하다. 작업팀은 외부 전문가와 프로젝트를 함께 운영할 수도 있다.

‘조직구조와 전략유형에 따른 SBSC’ 그림의 맥락을 참고하고 최고경영자 스타일과 전략 선택의 유형을 고려하여 SBSC 구조의 수직 혹은 상호 작용의 인과 관계를 결정한다. 기존 관점 및 지표와 지속가능성 관점 및 지표를 통합하여 구조와 인과 관계를 설계한다.

이 단계에서 최종 관점과 지표를 정한다. 내·외부 이해관계자의 관리자와 작업팀이 함께 검토하고 결함이 발견되면 개선 사항을 제안하고 수정한다. 꽤 여러 차례의 검토회의가 필요할 수도 있다.

2-3. 부서별 지표 배정

3단계는 ‘부서별 지표 배정’의 단계이다. 공통 지표와 부문 혹은 부서 지표로 나누고 배정한다. SBSC 지표의 방향과 주안점, 명세서에 포함될 내용, 이해관계자 범위와 대상, 목표, 성과(경제, 사회, 환경)와 조건(시장혁신, 좋은 지배구조, 이해관계자 참여)의 비중, 시간(단기, 중장기), 전·후 지표 관계를 정한다.

공통 지표와 부문 지표, 지표 사이의 가중치를 결정한다. 부문 지표의 배정과 가중치 결정은 민감한 사항일 수 있다. 토의과정을 통하여 합리적인 합의가 필요하다.

2-4. 지표유효성 검증

4단계는 ‘지표 유효성 검증’의 단계이다. 새롭게 정비되고 변경된 관점과 지표의 유효성을 검증한다. 지표 유효성 검증은 선택된 KPI가 실제 전략 목표를 대변하는지 확인하는 주관적·객관적 필터링 과정이다. 지표는 새로운 지속가능성 목표에 유의해야 하며 범위와 대상 이해관계자에게 도달되어야 한다. 주관적인 검증 단계이다. 지표가 적절하게 선택되었고 신뢰할 수 있는지, 정량화할 수 있으며 시간적으로 비교 가능한지, 실행으로 목표는 잘 관리가 될 수 있는지 검증한다.

모든 이해관계자의 관리자가 참여하여 검증한다. 의사결정에서의 지지 유효성(왜 선택이 되어야 하는지)도 고려한다. 내·외부 감사 혹은 보고를 고려하여 검증해야 할 지표 내 문제 또는 다른 요소는 없는지 검토한다.

2-5. 지표 시스템 구현

5단계는 ‘지표 시스템 구현’의 단계이다. 최종적으로 시스템을 구현할 때는 기존 ERP와의 통합성을 고려하여, 비재무적 변수들이 실시간으로 모니터링되고 경영진의 의사결정에 반영될 수 있는 디지털 대시보드 환경을 구축해야 한다. 이 단계에서 중요한 점은 기존 컴퓨터 시스템 혹은 선택할 시스템이 새로운 사회적 및 환경적 관점과 이해관계자 참여의 변수들을 구현할 수 있는지 파악해야 한다.

ERP(Enterprise Resource Planning)와 같은 전사적인 시스템과의 통합성도 고려사항이다. 관련된 직원들과 공동으로 수행하면서 시스템 테스트도 진행한다.

단계주요 활동 내용핵심 산출물
1. 관점/지표 정의E·S·E 성과 및 I·G·S 조건 관점 정립전략 테마별 KPI 후보군
2. 프로세스 설계인과관계 맵 구성 및 프로세스 진단SBSC 전략 지도(Strategy Map)
3. 부서별 배정지표별 가중치 결정 및 책임 부서 할당부서별 성과 계약서
4. 유효성 검증지표의 신뢰성 및 정량화 가능성 검토최종 확정 KPI 명세서
5. 시스템 구현IT 시스템 연동 및 데이터 수집 체계 구축ESG 통합 성과 관리 대시보드
6. 통제/후속조치이사회 보고 및 이해관계자 피드백 반영지속가능경영 보고서 및 개선 과제
[SBSC 개발 6단계 프로세스 요약]

2-6. 통제 및 후속조치

6단계는 ‘통제 및 후속 조치’ 단계이다. 이 단계에서는 새로운 관점과 지표가 내부 경영 개선 평가 및 이해관계자 보고, 외부의 정기적인 감사 혹은 재평가 가능성을 준비한다. ISO 혹은 GRI와 같은 지표 평가와 관리 통제, 조치 방법 혹은 학습개선을 위한 조치를 검토 및 진행한다.

전략 목표 달성을 평가하기 위해 이사회와 정기적으로 회의를 개최하고 전략적 목표의 달성이 회사의 지속가능성에 어떤 영향을 미치고 있는지 평가한다. 이해관계자의 만족도 측정, 다양한 이해관계자와 회사의 일련의 참여 평가, 새로운 지속가능 경영전략이 어떻게 진화하고 있는지 부서에도 알린다.

SBSC 지표는 보다 명료하게 객관화하여 명세서로 만들어 놓는다. 명세서의 작성은 세심한 주의가 요구되는데 지표가 갖는 의의와 측정 방법 및 주기, 그리고 측정 후 Feedback(회신) 이슈를 정리하여 사후관리에 사용할 수 있도록 충실하면서도 논란의 여지를 없앤다.

이는 비전 달성 목표를 과정이 아닌 결과물로써 평가하겠다는 측면에서 유용하며 또한 실제 조직 및 개인의 평가 관리 도구에 포함시켜 조직의 관심과 노력을 이끌어 낼 수 있다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

SBSC는 ESG 경영이 단순히 보고를 위한 활동(Reporting)에서 실제 성과를 내는 경영(Management)으로 전환되는 결정적인 분기점입니다. 많은 기업이 KPI 설정 단계에서 좌절하는 이유는 비재무적 지표와 재무적 결과의 인과관계를 논리적으로 증명하지 못하기 때문입니다.

칼럼의 연구 데이터와 SBSC 구축 6단계 로드맵은 이러한 복잡한 인과관계를 명쾌하게 정리하여, 조직 구성원들이 지속가능성을 자신의 핵심 업무로 받아들이게 만드는 강력한 동기부여 도구가 됩니다. yesESG는 지속가능성의 전문성을 결합하여 기업의 비전과 정렬된 최적의 SBSC 로드맵을 제공하고, 이를 데이터 기반의 관리 체계로 안착시키는 전 과정의 실행을 지원합니다.

  1. Chalmeta, R. and Palomero, S.(2011), “Methodological proposal for business sustainability management by means of the Balanced Scorecard”, Journal of the operational research society, 62(7), 1344-1356.  ↩︎
  2. Hansen, E. G. and Schaltegger, S.(2016), “The sustainability balanced scorecard: A systematic review of architectures”, Journal of Business Ethics, 133, 193-221. ↩︎
  3. Hahn, T. and Figge, F.(2018), “Why architecture does not matter: On the fallacy of sustainability balanced scorecards”, Journal of Business Ethics, 150, 919-935.; Hansen, E. G. and Schaltegger, S.(2018), “Sustainability balanced scorecards and their architectures: irrelevant or misunderstood?”, Journal of Business Ethics, 150, 937-952.  ↩︎
  4. Chalmeta, R. and Palomero, S.(2011), “Methodological proposal for business sustainability management by means of the Balanced Scorecard”, Journal of the operational research society, 62(7), 1344-1356. ↩︎