가치 중심의 경영 나침반: 지속가능경영 비전 수립과 전략적 의사결정의 체계화

본 칼럼은 기업의 지속가능한 미래상을 설계하는 비전 수립과 이를 뒷받침하는 전략적 의사결정 체계를 분석한다. 사명과 핵심가치가 조직 전반에 어떻게 내재화되어 경영 성과로 연결되는지 그 실무적 경로를 심층적으로 조망한다.

1. 지속가능경영의 전략적 의사결정과 비전 수립 필요

지속가능경영 체제에서 비전과 사명은 경영의 모든 순간에 요구되는 의사결정의 근간이다. 합리적인 리더십은 단편적 대응이나 독단적 판단을 지양하고, 미래의 기회 요인을 선제적으로 탐색하며 다층적인 이해관계자의 관점을 반영한 전략적 통합 모형을 지향해야 한다. 이는 기업의 시스템 전체를 지속가능성 비전과 일치시키는 핵심 공정으로 평가받는다. 즉, 가장 적절한 전략을 합리적으로 선택하는 지속가능경영의 전략적 의사결정이 필요하다. 이는 지속가능경영의 전략적 의사결정과 비전 수립의 전략 통합 모형의 중요한 출발이다.

지속가능경영의 전략적 의사결정과 비전 수립은 지속가능성 사명이 재무적 성과와 함께 지역사회와 환경, 그리고 다양성과 윤리경영 등 사회적 책임에 대해 헌신할 수 있다는 확신이 필요하다. 글로벌 지속가능성 리더 기업들은 자기 이익에 국한된 문제에만 집중하기보다는 사회 및 환경 중심의 문제에 더 중점을 두고 있다. 이러한 리더 기업들은 그렇지 않은 기업에 비하여 자산 수익률, 과세 전 이익 및 현금 흐름 등의 재무적 성과가 더 높게 나타난다.

지속가능성 추세를 감안할 때 ‘지속가능성을 위한 사명’, ‘지속가능성이 핵심인 전략 수립’, ‘비즈니스 전 분야에 포함된 지속가능성’, ‘말이 아닌 행동과 확고한 규칙’, ‘이사회 수준의 힘을 가진 지속가능성 기구 설치’, ‘이해관계자 참여’ 등 회사의 모든 시스템을 지속가능성 비전과 일치시키는 데 주저할 시간이 없다1.

2. 지속가능경영의 전략적 의사결정과 비전 수립의 일관성

지속가능경영의 전략적 의사결정과 비전 수립은 진행 중인 사업영역에서 혹은 새로이 선택한 신규사업 영역에서 비전을 정하고 외부 및 내부 경영환경을 분석하여 전략 대안을 찾고 실행하는 절차가 필요하다. 지속가능경영의 전략적 의사결정과 비전의 성과 문제는 너무 좁거나 너무 광범위한, 혹은 방향이 부적절한 사명을 진술하는 등의 분명하지 않은 기업 목적에서 비롯될 수 있다.

사명이 비즈니스에 일관된 주제를 제공하지 않으면 경영자는 기업이 지금 어디로 향하고 있는지 방향을 잡을 수 없다. 반대로 일관되고 분명한 사명은 지금 기업이 어디로 향해 가고 있는지 혼동할 때 방향을 명확히 잡도록 해준다. 부적절하게 설정된 기업의 목표도 문제이다.

부적절한 목표는 부서가 외부와 경쟁 또는 협력하기보다는 내부에서 서로 경쟁하도록 잘못 인도한다. 단기적인 운영 목표에 너무 집중하거나 너무 일반적이고 실질적인 지침을 거의 제공하지 못하는 경우도 문제이다. 계획된 목표와 달성된 목표 사이에 격차가 생긴다면 지속가능 경영성과를 높이기 위해 전략을 변경하거나 목표를 더 현실적으로 하향 조정해야 한다2.

3. 지속가능경영의 비전(Vision)과 사명(Mission), 핵심가치(Core value)

기업의 목적은 ‘비전’을 통하여 나타난다. 지속가능경영의 비전과 전략적 의사결정에 있어서 비전이란 “기업의 미래에 대한 상 또는 그림으로, 일정 기간이 정해진 중기 또는 장기간 내에 기업이 목표를 달성했을 때 그려지는 모습이다. 궁극적으로 사회적, 환경적, 그리고 경제적 가치와 영향이 확장된 기업의 미래상”을 말한다. 즉, 비전은 미래에 대한 상 또는 그림으로, 현재의 조직이 도달하고자 하는 미래의 모습이며 일반적으로는 장기적인 미래의 목표라고 생각할 수 있다. 아래 그림은 비전수립의 절차이다.

가치 중심의 경영 나침반: 지속가능경영 비전 수립과 전략적 의사결정의 체계화 Vvisioning
[지속가능경영의 비전(Vision) 수립 절차]

하지만 짧은 기간 동안에 달성할 수 있는 목표도 역시 비전이라고 할 수 있다. 이러한 비전은 우리 조직에게 계획을 요구하며, 목표에 따른 사명(mission)을 부여하게 된다. 따라서 비전을 수립한다는 것은 현재의 조직을 보다 목표 관리적 조직으로, 보다 계획성 있는 조직으로 변화시키는 요인이 된다. 지속가능 비전 체계는 장기적 도달점인 비전 목표, 조직의 존재 이유와 사회적 책무를 정의한 사명(Mission), 그리고 구성원의 사고와 행동 기준이 되는 핵심가치(Core Value)로 구성된다. 이러한 가치 체계를 수립하는 과정(Visioning)은 조직을 목표 관리 중심의 계획성 있는 집단으로 변화시키며, 현재와 미래를 잇는 가치 중심 경영의 토대를 형성한다.3.

사명은 “기업이 지속가능경영의 비전을 달성하기 위한 사회적, 환경적, 그리고 경제적 목표와 이를 위한 지속가능 시장혁신, 이해관계자 참여 및 좋은 지배구조를 향해 이끌리는 공유된 인식으로써의 신념 및 임무”를 말한다. 기업은 비전과 사명을 달성하기 위하여 지향해야 할 구심점이 필요하다. ‘핵심가치’는 “기업이 사명을 유지하고 비전을 달성하기 위하여 대내·외적으로 지향해야 할 기업 구성원들의 생각과 행동의 기준”을 말한다.

기업이 목적을 달성하기 위해서는 계획적인 운영을 요구한다. 그리고 목표에 따른 사명을 부여하게 된다. 따라서 지속가능경영의 비전과 전략적 의사결정에서 ‘비전을 수립하는 일(Visioning)’은 현재의 조직을 보다 목표 관리적 조직으로 변하게 하며, 보다 계획성 있는 조직으로 변화시키는 요인이 된다.

비전을 수립하는 일은 비전, 사명, 핵심가치를 정하는 일이다. 이러한 비전은 목적에 맞도록 지속가능성 가치와 영향을 명확히 하고 차후 수립할 혹은 앞서 수립한 전략과 일관성이 있어야 한다. 외부적으로는 기업의 지속가능성 이미지 제고와 외부 이해관계자 동기부여를, 내부적으로는 직원 등 내부 이해관계자에게 동기를 부여할 수 있어야 한다.

목표는 구체적이고 근위적(proximal)인데 반하여, 비전은 종종 추상적이고 이미지화된 언어를 사용한다. 그리고 가치, 원위적(distal) 목표 및 유토피아적 결과를 강조한다. 비전은 최고경영자의 적극적인 지원과 이해관계자의 필요를 반영하고 참여할 수 있도록 해야 한다. 부서와 직원의 공유된 이해가 있어야 한다. 미래지향적이며 창조적이어야 성공할 수 있다.

비전은 직원의 감정, 집단 정체성, 리더에 대한 열망 및 관계적 애착에 영향을 주어 동기와 성과를 높인다. 따라서 올바른 비전은 직원이 조직에 몰입하게 하고 활력을 불어넣는다. 그리고 직원의 삶에 의미를 가져다준다. 또한 기업이 지향하는 사회적, 환경적, 그리고 경제적 가치와 영향의 기준을 제시하며 현재와 미래를 잇는 다리의 구실을 한다. 따라서 지속가능경영의 비전과 전략적 의사결정에서 비전의 역할은 이처럼 중요하다4.

4. 시나리오와 지속가능경영 비전 및 전략의 연결

시나리오 경영은 불확실한 미래 환경에 유연하게 대응하며 조직의 비전이 실무와 괴리되지 않도록 돕는 전략적 시뮬레이션 과정이다. 비전 수립을 위한 시나리오(Scenario) 방법 중에서 선도전략은 예측 가능한 산업 전개의 시나리오 대안별로 산업의 생명주기 자체를 선도하는 전략이다. 또 다른 하나는 산업의 변화에 유연하게 대처하는 전략 혹은 투자는 유지하되 공격은 피하는 보수적인 전략 중에서 하나의 방법을 택하는 전략이다.

시나리오는 지속가능경영의 비전과 전략적 의사결정을 지원할 뿐만 아니라 여러 시나리오가 탐색되고 유지되는 동안 궁극적으로 하나의 공유된 비전을 산출한다. 지속가능성의 미래에 대해 깊이 생각하고 창의적으로 생각하는 것이 매우 중요하다. 시나리오를 고려하지 않으면, 기업은 다가올 미래에 놀라고 준비되지 않을 위험을 감수해야 한다. 시나리오 예측이 빗나갈 경우에는 위험이 따를 수 있지만, 현재 혹은 미래에 다가올 필연적인 지속가능성 시나리오는 조직이 사명을 달성하고 비전을 개발하는 데 유용한 맥락이 될 것이다5.

전사적인 비전은 산업 변화 동인이 크고 전략상의 문제점이 발생하였을 경우에는 짧은 기간이라도 보다 적극적으로 비전을 수정 및 보완해야 한다. 보통은 중기(2~5년)적으로 변화 동인을 검토하여 문제점 개선 및 적용 사항이 없는지 검토하며 장기(5년 이상)적으로는 전사적 차원의 비전을 재수립하는 것이 좋다.

하지만 외부 환경의 급격한 변화, 내부 사업의 확대 및 축소, 최고경영자의 교체, 기존에 수립된 비전의 유용성 부재, 기업의 인수/합병, 지속가능경영 ESG 등의 변화가 발생하였을 경우는 기존에 수립된 비전을 재점검하여야 한다. 이러한 비전은 결과 지향적으로 명확하게, 그리고 이후에 수립될 전략과 일관성을 가져야 하며, 위에서 설명한 것처럼 외부적으로 회사의 이미지 제고와 내부적으로는 직원의 동기부여를 일으킬 수 있어야 한다. 비전은 최고경영자의 적극적인 지원과 전 임직원의 참여, 하위 단위 조직의 이해관계와 니즈 반영, 그리고 미래지향적이며 창조적이어야 성공할 수 있다.

5. 지속가능경영 수립 비전의 전사적인 내재화

이러한 전사적인 비전과 함께 하위 조직은 각자의 비전을 가지고 있다. 수립된 전사적 비전은 사업부, 팀, 나아가 개인의 비전으로 단계적으로 연계(Cascading)되어야 한다. 특히 현장 조직의 구성원들이 비전 구상 단계부터 직접 참여함으로써, 추상적인 구호가 아닌 실천적인 행동 지침으로 내재화하는 과정이 성공의 핵심 기제로 작용한다. 단위조직(사업부, 부서(팀), 개인)의 비전은 전사적인 비전을 목표로 상위 조직의 비전을 일관성 있게 지원하고 달성하는 구체적이며 실천적인 모습이라고 할 수 있다.

담당 부문 아래에 부서(팀)가 존재하고 그 부서(팀) 내에는 각각의 구성원이 있다. 예를 들자면, 회사 내에 몇 가지 사업부 중에서 부사장 체제의 무선통신사업부가 있다고 한다면, 그 사업부 아래에 몇 가지의 기능을 담당하는 부문 중에는 담당 이사 책임의 마케팅 부문이 있을 수 있으며, 마케팅 부문 아래에는 몇 개의 팀 조직, 예컨대 제품개발팀, 영업기획팀, 판매촉진팀 등이 있을 수 있다.

상위 조직의 비전은 궁극적으로 도달하고자 하는 중장기적인 관점의 비전이라고 한다면 단위조직의 비전은 이것을 뒷받침하는 단기 및 중기의 구체적인 모습이라고 할 수 있다. 하지만 이러한 사업 혹은 조직 구조의 분류는 각 회사의 사업 특성 및 설계된 조직 특성에 따라 달라질 수 있다.

그리고 전사적 차원의 비전은 구성원들에게 직접 와 닿기가 어렵다. 따라서 단위 조직의 비전, 특히 부서 및 팀 비전은 이러한 상위 조직의 비전을 실천하게 될, 보다 구체적인 비전이 되어야 하며 부서(팀) 및 현장 조직의 구성원이 함께 참여하여 구상하고 정의하는 것이 필요하다.

💡 yesESG 비즈니스 인사이트

지속가능경영 비전은 단순히 홈페이지에 게시하는 문구가 아니라, 기업이 마주하는 수많은 선택지 중에서 가장 가치 있는 길을 제시하는 전략적 나침반입니다. 비전이 실무 현장까지 연계되지 못하고 전사 차원의 구호에 머문다면, 이는 조직의 에너지를 분산시키고 리더십에 대한 신뢰를 저해하는 리스크가 될 수 있습니다.

SSMR의 전문적인 시각으로 비전 전략을 조망해 보면, 핵심은 비전 수립 과정 자체에 이해관계자의 필요를 반영하고 이를 시나리오 분석과 결합하여 현실적인 실행력을 부여하는 데 있습니다. 이는 SSMR 홈페이지에서 제공하는 ‘비전-사명 체계 진단 툴’과 ‘부서 단위 가치 연계 워크숍 프로그램’의 핵심 방법론으로 안착될 것입니다. yesESG는 이러한 통합적 가치 체계 모델을 바탕으로, 우리 기관과 기업들이 조직 구성원 모두의 동기를 유발하고 탁월한 경영 성과를 창출할 수 있도록 체계적인 솔루션을 제공하며 시스템 구축을 심층적으로 지원하겠습니다. 이를 통해 우리의 경영학적 통찰이 담긴 지식 자산이 기업 문화를 근본적으로 변화시키는 실천적 엔진이 되도록 돕겠습니다.

  1. Ameer, R. and Othman,R. (2012), “Sustainability Practices and Corporate Financial Performance; A Study Based on the Top Global Corporations”, Journal of Business Ethics, 108, 61-79.; Lăzăroiu, G., Ionescu, L., Andronie, M., and Dijmărescu, I.(2020), “Sustainability management and performance in the urban corporate economy: a systematic literature review”, Sustainability, 12(18), 7705, 1-13.; Ghosh, B., Herzig, C., and Mangena, M. (2019), “Controlling for sustainability strategies: findings from research and directions for the future”, Journal of Management Control, 30(1), 5-24. ↩︎
  2. Khoo, H. H. and Tan, K. C.(2002), “Using the Australian business excellence framework to achieve sustainable business excellence”, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 9(4), 196-205.; Panapanaan, V., Linnanen, L., Karvonen, M., and Phan, V.(2003), “Roadmapping corporate social responsibility in Finnish companies”, Journal of Business Ethics, 44(2/3), 133-148. ↩︎
  3. Demystifying the Development of an Organizational Vision(Lipton, Mark, Sloan Management Review; 1996) 참고하여 재정의 ↩︎
  4. Lipton, Mark(1996), “Demystifying the Development of an Organizational Vision”, Sloan Management Review, 37, 4, 82-92.; Berson, Y., Halevy, N., Shamir, B., and Erez, M.(2015), “Leading from different psychological distances: A construal-level perspective on vision communication, goal setting, and follower motivation”, The Leadership Quarterly, 26(2), 143-155. ↩︎
  5. Gates, L. P.(2010), “Strategic planning with critical success factors and future scenarios: An integrated strategic planning framework”, Software Engineering Institute, 11, 67.; Bishop, P., Hines, A., and Collins, T.(2007), “The current state of scenario development: an overview of techniques”, foresight, 9(1), 5-25. ↩︎